26/08/2013
 Thème du droit du travail : Contrat de travail
 

Motiver ses collaborateurs : le point sur leurs attentes


Evolution de carrière : attentes des collaborateurs

L'attente des collaborateurs concerne tout ce qui crée un climat de motivation. On peut distinguer deux grands domaines permettant de mieux comprendre ce qui fonde l'envie de chacun d'entre nous à poursuivre nos efforts, à continuer à contribuer positivement à l'entreprise. Il s'agit d'abord du type de rétribution obtenue par nos actions. Pour cela, nous nous baserons sur les études du sociologue MASLOW. Ensuite, il s'agit de l'attitude de notre supérieur hiérarchique.

Mots clés de l'article :

La pyramide des besoins (la pyramide de MASLOW)

Voici la liste des besoins propres aux salariés, établie par MASLOW et considérée aujourd'hui comme à la base de toute démarche de management. Le niveau 1 est le besoin le plus primaire et d'après cette approche, notre évolution professionnelle nous conduit à vouloir satisfaire des besoins de niveau supérieur :

 

Pyramide des besoins (de Maslow) 
(pdf | 1 p. | 34 Ko)

 

Conseils en management

Pour enrichir ce qui a été dit précédemment, le manager a tout intérêt à entrecroiser une animation individuelle et une animation collective. L'animation individuelle est celle qui consiste à rencontrer régulièrement ses collaborateurs dans des entretiens individuels. Cette forme de relation a l'avantage de favoriser une proximité et une capacité à répondre aux attentes individuelles des collaborateurs. En revanche, l'animation collective consiste à rencontrer les collaborateurs ensembles. C'est le cas typique des réunions. Celles-ci ont l'avantage de répondre au souhait d'émulation et d'entraînement des collaborateurs, car suite aux attitudes et aux réponses apportées par le manager, les collaborateurs auront reçu le même message. D'où une attitude managériale qui consiste à planifier soigneusement ces deux modes d'animation.

 

Comportements du manager

Les attentes des collaborateurs portent aussi sur l'attitude du manager lui-même. Cette attitude se caractérise par trois aspects :

1. la clarté des objectifs et des résultats venant du manager : tout ce que vous pouvez faire pour informer clairement sur les résultats souhaités conduira les collaborateurs à mieux se sentir et donnera envie d'être performant ;

2. la mesure de ce qui a été demandé : il s'agit d'être attentif à 2 aspects. D'abord, être attentif à mesurer que les résultats ont été atteints. Ensuite, il faut favoriser votre reconnaissance des bons résultats. Entre un résultat déjà meilleur et un autre pas assez atteint, choisissez toujours d'évoquer d'abord le premier ;

3. une attitude exemplaire : il s'agit de faire ce que l'on a demandé aux autres de faire, et non pas « faites ce que je dis, ne faites pas ce que je fais ». Cela porte surtout sur nos comportements : politesse, ponctualité, précision ou application dans notre travail. Plus vous êtes à l'image de vos exigences, plus vous motiverez vos troupes.

Cette fiche est constituée d’extraits de la fiche conseil « Attentes des collaborateurs » que les Editions Tissot vous proposent de télécharger en intégralité :

Attentes des collaborateurs 
(pdf | 6 p. | 389 Ko)

 Cette fiche conseil est extraite de la documentation des Editions Tissot « Management et droit social ».

 

Confiance

Beaucoup des moyens permettant d'augmenter la motivation des collaborateurs se basent sur une confiance dans leur manager. Beaucoup de théories existent pour expliquer le mécanisme de la confiance, mais dans le domaine du management il est établi que la confiance est d'autant plus présente entre le collaborateur et son manager que celui-ci accorde ses actes à ses discours. Pour gagner la confiance de nos collaborateurs : il faut donc :

  • communiquer : un manager qui reste dans son bureau ne créera pas de sentiment de confiance. Au plus vous communiquer au plus vous augmenter votre crédit confiance ;
  • être cohérent : au plus vous agissez ou réagissez en cohérence avec vos messages, au plus vous gagner la confiance de vos collaborateurs. On peut avoir une attitude peu cohérente à un moment donné, car la vie de l'entreprise ne facilite pas cette cohérence systématique. Il est alors important d'une part de s'en apercevoir, d'autre part de l'expliquer aux collaborateurs, d'en parler « oui, j'ai dit ça à cette époque mais il s'est passé ceci et cela, et dorénavant ce n'est plus applicable ». Même embarrassant, cette position est bien plus motivante pour les équipes que d'essayer de le cacher ou de nier nos messages. Et si le reste du temps vous êtes cohérent, cela aura d'autant plus de force.

 

Entretien individuel

En tant que manager, vous connaissez beaucoup de situations de face à face avec vos collaborateurs, au cours d'entretiens individuels. Il est bon d'avoir à l'esprit les trois attitudes suivantes, gages de réussite, quel que soit le sujet abordé :

Attitude d'écoute :

  • chercher à comprendre l'avis du collaborateur : « Alors, tes commentaires ? », « Qu'est-ce qui a bien marché ? », « Qu'est-ce qu'on aurait pu faire de mieux ? » ;
  • ne pas le couper ni juger. Prendre note, puis... ;

Attitude exploratoire :

  • faire préciser les dires du collaborateur lorsqu'ils restent trop flous,
  • découvrir ce qui fonde son opinion,
  • reformuler les points importants sous forme d'un questionnement de validation (« donc on est d'accord, il fallait voir, il faut faire, si j'ai bien compris tu... ») ;

Attitude d'aide :

  • apporter son approbation à propos de ce qui a été bien réalisé : attitude, technique utilisée,... ;
  • compléter les oublis ou remettre en question un point de vue erroné.

À cela il faut ajouter d'être attentif à trois pièges dans nos comportements en tant que manager, à éviter :

  • se contenter d'une autocritique trop rapide et limitée du collaborateur en cas de résultat insuffisant ;
  • enfermer le collaborateur dans trop de questions fermées ;
  • se laisser influencer par le jeu des alibis : oui mais...

 

Reconnaissance externe

Certains collaborateurs attendent d'être reconnus en dehors du périmètre immédiat du service dans lequel ils fonctionnent. C'est déjà le cas de toutes les fonctions en contact avec un public ou des clients, mais souvent ce contact ne les valorise pas. Donc vous pouvez agir contre cela afin de renforcer leur motivation. Cela passe d'abord par un renforcement de leur identification par l'extérieur : leur nom et fonction sur un organigramme du service ou de la société, une carte de visite, l'affichage de leur nom sur la porte du bureau, etc. Ensuite, ce peut-être la délégation de quelques signatures ou de niveau plus important d'engagement : signature de projet, d'investissement, de rapport, augmentation de son autorisation de dépenses, etc. Attention, cela doit rester dans le cadre des procédures acceptable de l'entreprise, mais en revanche cela doit être différencié d'un acte normal.

Point de vigilance

Par exemple, faire apparaître la signature au bas d'un rapport d'un de vos collaborateurs l'ayant écrit et qui sera diffusé en comité de direction, n'est pas de la reconnaissance externe mais juste un acte managérial normal.

 

Reconnaissance interne

Il s'agit de toutes les occasions où vous pouvez montrer au collaborateur qu'il compte pour vous et pour le service. Cela se traduit par 2 attitudes :

1. Lors de la transmission des objectifs

À cette occasion il est important de :

  • bien justifier votre objectif, de donner les raisons qui conduisent à devoir l'atteindre. Cet effort sera perçu par le collaborateur comme une attention à son égard et générera de la motivation ;
  • laisser de la place pour une écoute : votre collaboration peut vous apporter des éléments enrichissant votre objectif. Il n'est pas question que vous remettiez en cause ce que vous souhaitez que votre équipe atteigne. Il est important de distinguer finalité et moyen d'y arriver et dans ce dernier aspect votre collaborateur peut avoir beaucoup de choses utiles à apporter. Votre écoute à ce sujet générera une plus grande envie d'atteindre vos souhaits.

2. Lors de la mesure des résultats

En tant que responsable vous êtes conduit à donner votre avis sur les résultats atteints, à évaluer le travail. Attention à vos attitudes :

  • déterminer les bonnes fréquences d'évaluation : que votre domaine conduise à des actions répétées ou à des projets à moyen termes, que vos collaborateurs soient très autonomes ou non, il est important de bien situer le moment d'évaluer le travail réalisé. Si vous l'évaluez trop tôt ou trop souvent avec une personne autonome, vous créer une atmosphère oppressive démotivante. Si vous l'évaluer trop tardivement, ou si vous donner l'impression au collaborateur que vous le laisser faire, vous risquez de créer une situation d'angoisse, également démotivant. Un conseil : demandez au collaborateur quand il souhaite que vous reveniez vers lui pour mesurer les résultats au moment où vous transmettez votre objectif ou vos consignes. Si cela doit se faire à un certain moment par obligation (demande de réponse d'un client, date butoir,...) alors demandez quand un point intermédiaire paraitrait nécessaire. Bref, laissez d'abord votre collaborateur définir lui-même cette exigence d'évaluation, la grande majorité le proposera de façon adaptée ;
  • quand ça va bien, sachez féliciter : on considère trop souvent que lorsque les résultats sont atteints ou les actions réalisées, c'est normal. Attention car cette attitude nous conduit à ne plus remarquer le travail réalisé. Savoir dire « c'est bien » est un acte qui n'est pas si aisé. Pour cela quelques conseils :
    • pas uniquement lorsqu'il y a performance exceptionnelle, mais savoir reconnaître le travail « simplement » bien fait : lorsqu'il y a progrès dans la correction d'un point faible, lorsque visiblement, il y a eu un effort particulier ou une difficulté ponctuelle pour atteindre l'objectif...,
    • ne pas féliciter l'individu lui-même, mais le féliciter pour l'action réalisée : reliez toujours votre remarque à l'action réalisée,
    • faire en sorte que la félicitation intervienne le plus vite après l'action. D'où un aspect « réduit » de votre action. Nous n'avons pas à préparer un grand discours ou pensez à une augmentation. Juste quelques mots montrant que vous avez remarqué sa performance et les efforts déployés,
    • attention à la démagogie et à l'humour (surtout en cas de félicitation en public) : elle peut vous desservir ainsi que le collaborateur félicité, ou ne pas être perçu par le collaborateur comme de la félicitation ;
  • quand ça va mal, sachez faire la part des choses : les actions de nos collaborateurs peuvent ne pas avoir 100% de réussite. N'hésitez pas à valoriser la partie réussie. Et faites-le avant d'en venir aux aspects moins atteints.

Bon à savoir

Tous ces comportements vont créer au quotidien une atmosphère de confiance et de simplicité dans les rapports avec vos collaborateurs qui génèrera de la motivation. Être reconnu est déjà pour le collaborateur un résultat très motivant.

Cette fiche est constituée d’extraits de la fiche conseil « Attentes des collaborateurs » issue de la documentation des Editions Tissot « Management et droit social ».

Vous avez une question en droit du travail ?
Notre service d'information juridique par téléphone peut vous renseigner sur la législation applicable. En savoir plus sur Tissot Information Juridique.

Partagez cet article : Cet article sur votre site : voir les détails
Mots clés de l'article :
Actualités de la semaine pour la section PME