Emma Pitzalis

Suite à un plan social, il n’est pas rare d’observer une forte démotivation. Lorsque cet état d’esprit s’ancre dans le temps, toute déclaration de bonne intention de la part de l’employeur risque d’être accueillie avec méfiance par des salariés qui estiment avoir été « trahis ». A défaut de pouvoir garantir la sécurité de l’emploi, les entreprises ont tout intérêt à miser sur le développement des savoir-faire et l’employabilité à long terme. Interview avec Olivier Tirmarche, docteur en sociologie.

La réglementation des risques psychosociaux a permis la mise en place de garde-fous, notamment au service de la préservation des individus touchés par des plans sociaux (négociation à visée de sauvegarde du plus grand nombre possible d’emplois, mesures de volontariat, cellule de soutien et d’orientation professionnelle). L’existence de ces mesures souligne bien le défi que les employés confrontés à un PSE doivent relever. Toutefois, en plus du plan individuel, les PSE vont également impacter la structure relationnelle de l’entreprise.

Les cellules d’écoute sont de plus en plus attendues après l’annonce d’un plan social, les uns considérant qu’il est utile de se confier dans les moments difficiles, les autres sachant que cela fait partie des mesures classiques déployées pour accompagner des licenciements. Malgré cela, ces dispositifs peinent parfois à trouver leur public. Alors comment optimiser la fréquentation des cellules d’écoute ?

Les encadrants, les services RH ainsi que les élus du personnel sont souvent identifiés par les salariés comme les personnes vers lesquelles se tourner pour partager leurs difficultés et leurs états d’âme lorsqu’un plan social a été annoncé. Quelle est la meilleure posture à tenir pour offrir son soutien à ceux qui en manifestent le souhait ?

Alors que les salariés du tertiaire télétravaillent depuis leur domicile, quand ils ne portent pas de masques au bureau, les interactions humaines sont drastiquement limitées et se teintent d’une note d’étrangeté. Dans ces conditions dégradées, comment intégrer dignement les collaborateurs nouvellement embauchés ?

La chasse aux économies et le management basé sur des indicateurs abstraits ont conduit de nombreuses entreprises à limiter les temps de cohésion au fil du temps. Cette tendance pourrait s’accélérer en raison des pratiques de télétravail massif impliquées par la gestion de la crise du Covid-19. Alors, quel avenir pour la cohésion des équipes ?

Les mesures gouvernementales liées à l’épidémie de Covid-19 incitent dirigeants et élus à accélérer la signature d’accords télétravail. En effet, les conditions de travail sont déjà modifiées à grande échelle, dans le secteur tertiaire notamment. L’urgence du besoin ne doit cependant pas précipiter les négociations.

Les économistes sont unanimes : les retombées financières de la gestion de la crise Covid-19 seront lourdes. Plusieurs grands groupes ont déjà annoncé des plans de licenciement ou s’y préparent. Plan social ou non, ces temps troubles pourraient amener la multiplication des situations de doute et d’injustice vécues.

Il est aujourd’hui possible, en quelques clics, d’accéder à de nombreuses ressources, de la simple brochure d’information au guide le plus élaboré pour mettre en œuvre une démarche de prévention. Cette facilité précipite parfois les plus pressés, et les plus zélés, dans quelques écueils fameux.

Dans une précédente interview, Thibaud Brière, philosophe, nous expliquait quels étaient les intérêts et dérives du management participatif. Il précise ici les principes à appliquer pour que le management participatif porte ses fruits.

Le management dit « participatif » est de plus en plus promu en entreprise. Dans cette interview, Thibaud Brière, philosophe, nous explique de quoi il s’agit, comment le mettre en place et quel est son intérêt.

MBTI, Sosie, DISC, PAPI, Big Five : de nombreuses entreprises ont recours aux outils d’évaluation de la personnalité dans le cadre de recrutement ou d’accompagnement de salariés. Mobilisés dans une perspective individuelle, ils n’atteignent pas leur plein potentiel d’utilité. Pourquoi et comment tirer profit de ces outils, dans une optique plus relationnelle et collective ?

La satisfaction client est au cœur des préoccupations des entreprises, mais la traduction de cet enjeu en pratiques opérationnelles est loin d’être aisée. Passage en revue des pièges associés à cette nouvelle obsession managériale.

Open space, flex office, etc. : les études universitaires et les enquêtes d’opinion délivrent des résultats contradictoires sur les effets de ces nouveaux modes d’aménagement des espaces sur l’efficacité et le bien-être au travail. Ces changements impactent néanmoins le quotidien des salariés, que les entreprises peuvent accompagner en impliquant toute la chaîne managériale.

Réorganisation de la hiérarchie, déménagement et passage en open space, digitalisation et évolution des outils technologiques, la « transformation » est au cœur des projets de nombreuses entreprises. Les collaborateurs des fonctions supports sont très souvent sollicités pour mettre en œuvre ces grands projets. Quelles conséquences sur la qualité de vie au travail pour ces salariés ? Interview avec Adrien Fender, sociologue et expert au sein du cabinet de conseil RH Stimulus.

Si la sociologie peut véhiculer l’image d’une discipline peu scientifique et historiquement attachée aux mouvements politiques de gauche, de plus en plus de grands groupes intègrent des chercheurs en sciences sociales dans leurs équipes de recherche et développement. Les sceptiques des sciences humaines devraient peut-être revoir leur jugement…

Les arrêts font toujours l’objet de processus au niveau RH, mais bien plus rarement dans les équipes, où le manager de proximité et les autres collaborateurs doivent pourtant gérer l’absence d’un point de vue non seulement opérationnel mais également humain.

Suite à l’adoption de la loi travail en 2016, les entreprises multiplient les chartes de déconnexion, sans toujours parvenir à faire évoluer les habitudes des salariés, parfois en difficulté pour « débrancher ». Alors, comment ne pas se laisser happer par l’hyperconnexion ?

Pratiques plébiscitées pour rétablir les relations conflictuelles en entreprise, les démarches de médiation ne sont pas toujours couronnées de succès. Quels sont les critères d’échec de la médiation ? Eclairages de Karen Pariente et Christophe Rey, psychologues, médiateurs et experts au sein du cabinet de conseil RH Stimulus.

Alternative aux entretiens annuels d’évaluation classiques, l’évaluation 360° répond aux besoins des entreprises qui souhaitent développer un esprit participatif, qui se structurent autour de hiérarchies aplaties typiques de la gestion de projet et, de manière plus générale, à celles qui souhaitent développer l’aptitude des salariés à s’adapter à l’incertitude et aux changements rapides.

Pratique encadrée par la législation, l’entretien annuel d’évaluation est l’occasion pour chaque salarié de faire un bilan pragmatique de l’année écoulée, d’évaluer ses compétences et de définir ses objectifs pour l’année à venir. Même si les entreprises définissent des process ou des critères les plus objectifs et les plus adaptés possibles, il est très difficile de garantir l’évaluation neutre des collaborateurs.

Les pratiques de team building sont de plus en plus plébiscitées par les entreprises qui cherchent à prévenir le risque psychosocial tout en dopant la créativité et l’engagement à long terme des salariés. De quelle manière les entreprises peuvent-elles promouvoir la bonne cohésion de leurs équipes ?

Optimisation des coûts, rationalisation des espaces de travail, restructuration de l'organisation du travail, plan social... Quelles que soient les décisions à mettre en œuvre, la loi française impose la consultation des salariés, notamment à travers les instances représentatives du personnel.

Le changement est une réalité permanente pour les entreprises qui souhaitent développer leur agilité afin de répondre aux exigences croissantes des marchés. Les chercheurs en sciences humaines s'intéressent au rôle pivot des managers de proximité dans la réussite des projets de changements, tant sur le plan opérationnel qu'humain.

Digitalisation, mutualisation des ressources, introduction du management participatif… Aujourd’hui comme hier, les entreprises adaptent leurs stratégies de développement aux contraintes de marché. Que se passe-t-il lorsque l’entreprise communique les changements aux salariés ? Comment répondre à leurs fortes attentes en termes de clarté de l’information et de perspectives ?

L’approche individuelle du harcèlement peut donner des clés de compréhension de ce phénomène complexe, mais à long terme, les « victimes » et les « bourreaux » se trouvent pris au piège dans une logique de stigmatisation. Devant l’ampleur du phénomène, des chercheurs s’intéressent aux relations dans les situations de harcèlement, afin de mieux les détecter et de mieux les traiter.

Le phénomène du harcèlement au travail a longtemps été étudié par le prisme de l’individu. En s’intéressant aux caractéristiques de ceux qui le subissent et de ceux qui l’exercent, cette approche donne des clés pour réagir lorsqu’une alerte est lancée. Elle n’est toutefois pas pertinente pour permettre aux différents acteurs d’entreprendre une prévention efficace. Devant l’ampleur du phénomène, les chercheurs interrogent les facteurs organisationnels qui pourraient influencer le harcèlement dans les entreprises.

De plus en plus plébiscité par les entreprises, le serious game, ou jeu sérieux, allie ressorts ludiques (« game ») et fins utilitaires (« serious »), telles que la diffusion et le partage d’informations ou la formation. De quelle manière sont-ils introduits dans les entreprises ? Pour répondre à quels besoins ?

Une annonce de licenciement expéditive, des changements dans la répartition du travail qui ne sont pas expliqués, des entretiens qui tournent courts suite à une demande d’augmentation… Les exemples de manque de considération peuvent prendre de multiples formes dans les entreprises. « Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? », c’est la question que s’est posé Thierry Nadisic, professeur et chercheur en management.

S’il est aujourd’hui possible de faire reconnaître le syndrome d’épuisement comme une maladie professionnelle et bien que ses symptômes soient de plus en plus connus des organisations, le burn-out reste absent des nomenclatures internationales décrivant les troubles mentaux. De récentes études d’imagerie cérébrale pourraient permettre une meilleure acception médicale du syndrome d’épuisement professionnel.