Pascal Jacquin

Dans votre rôle de manager, vous pouvez être contraint de licencier ou de gérer une démission. Ces situations sont perturbantes pour l’équipe. Comment les appréhender sur le plan managérial afin qu’elles mettent le moins en difficulté vos collaborateurs ?

Conduire vos collaborateurs à accepter une décision qui va changer leur environnement de travail n’est jamais aisé. Votre rôle de manager vous donne ce pouvoir, et c’est même l’un des principaux buts de votre fonction. Il n’en demeure pas moins que toute décision imposée de force crée les conditions d’un rejet et des obstacles pour son application. Afin d’éviter ces difficultés, faites en sorte de leur « vendre » votre décision !

Vos décisions ne font pas toujours (voire rarement !) l’unanimité. Compte tenu des contextes de travail, vous pouvez aisément décevoir, frustrer, énerver et faire sortir de leurs gonds vos collaborateurs. Comment réagir utilement à ces réactions émotionnellement fortes ?

En tant que manager vous passez un nombre important d’heures à votre bureau, en entretien avec des clients ou des fournisseurs, voire avec votre supérieur hiérarchique. Pourtant votre management ne peut se concrétiser que par votre présence auprès de vos collaborateurs. Pour profiter pleinement de ces moments il est souhaitable de vous créer un plan d’animation qui puisse alterner entretien individuel et réunion collective.

Lorsque vous constatez un dysfonctionnement chez l’un de vos collaborateurs, il est important de le lui dire au plus vite. Si ensuite le collaborateur ne change pas d’attitude, alors un entretien de recadrage s’impose. Quelques erreurs sont à éviter pour donner à ce moment toute son efficacité.

Beaucoup d’occasions vous sont données de rencontrer en face-à-face vos collaborateurs. Soit parce que ces derniers le souhaitent pour obtenir un complément d’information, répondre à des doutes, etc., soit parce qu’il vous faut leur apporter un point de vue : donner de nouveaux objectifs, évaluer leurs actions, etc. Dans tous les cas, votre attitude dès les premières minutes influencera positivement ou négativement les échanges qui s’y dérouleront. Il vous faut y être attentif.

Les erreurs que peuvent commettre vos collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes ont très souvent pour cause un manque de savoir-faire, ou des objectifs insuffisamment précis, qu’il vous appartient de corriger. Cela peut également provenir d’une inattention ou d’un manque d’implication. Dans ce cas, il est important que vous exprimiez votre désaccord pour conduire vos collaborateurs à changer d’attitude. Cela nécessite d’apprendre à maîtriser vos propres émotions.

Dans vos échanges avec vos collaborateurs, des désaccords et des oppositions peuvent apparaître, en réponse à vos souhaits et vos demandes. Il devient alors important de prendre en compte l’objection, de ne pas s’y opposer, mais au contraire d’y porter la plus grande attention. Ceci pour une raison très simple : la réponse à l’objection est déjà une première étape vers l’engagement d’un collaborateur.

Vous passez beaucoup de temps à échanger avec vos collaborateurs : briefs, debriefs, réunions de suivi, entretiens divers, etc. Ces échanges sont-ils perçus comme satisfaisants par vos interlocuteurs ? Une chose est sûre, ils comportent un élément crucial pour leur motivation : votre capacité à générer une écoute active.

Que l’on parle de récompense ou encore de félicitation, certains managers reprochent à cet acte son aspect flagorneur, et disent par exemple avec ironie : « C’est facile… Une tape dans le dos et tout est réglé ! ». Ils considèrent que la vraie reconnaissance doit être tangible, et principalement pécuniaire. Soyez plus créatifs ! Car partir de ce principe vous fait passer à côté d’un levier fondamental pour motiver vos équipes.

Chacun de vous, dans sa vie professionnelle (voire personnelle), a fait l’expérience des écarts qui existent entre ce que vous souhaitez voir fait par votre entourage et ce qui est réellement obtenu. Il s’avère que la manière dont vous exprimez vos souhaits, peut vous aider ou vous gêner pour réduire ces écarts. C’est que nous allons nommer « besoin d’amélioration ».

Transmettre nos objectifs, évaluer nos collaborateurs… ces actions de management exigent la mise en place d’entretiens. Mais attention ! Ne tombez pas dans ce piège qui provoque immanquablement chez vos collaborateurs frustration et sensation d’être incompris : monopoliser la parole et passer 90 % du temps à parler. L’écoute est le meilleur moyen pour éviter ce piège.

Déléguer nos tâches à certains de nos collaborateurs engendre deux enjeux. D’une part, cela nous permet de consacrer notre temps de travail de manager à des tâches de plus grande valeur pour l’équipe et le service. D’autre part, la délégation permet de placer nos collaborateurs dans des situations de travail et face à des décisions porteuses de compétences pour leur développement personnel. Cependant, cet exercice peut être pleinement profitable comme contre-productif, tout dépend si l’on en contrôle bien les ingrédients.

Au sein de nos organisations, les relations interpersonnelles sont au cœur de la dynamique de l’équipe. Or, dans vos relations au quotidien, vous pouvez éprouver un mécontentement qu’il est nécessaire d’exprimer. Pour ce faire, il vous faut apprendre à maîtriser vos propres émotions afin d’engager votre collaborateur dans une voie d’amélioration.

Les obstacles à la performance concernent tous les éléments de l’environnement qui vont « gêner » le collaborateur dans la réalisation de ses objectifs. Ils vont engendrer de sa part un mécontentement et un risque de démotivation. Leur faire la chasse et les éliminer agit positivement sur la motivation et fait partie du rôle du manager.

L’établissement d’une procédure de travail est souvent perçu comme une démarche fastidieuse sinon quasi inutile. Le raisonnement consistant à penser que le seul fait d’exprimer ce que l’on souhaite suffit à le faire exécuter. Pourtant, il s’agit sans doute d’une des démarches les plus indispensables à tout manager.

Certains comportements de vos collaborateurs vous informent qu'ils sont intéressés et motivés par le travail qu’ils accomplissent, alors que d'autres vous informent qu'ils ne le sont pas vraiment. En tant que manager, il est important de savoir détecter ces types de comportements chez vos collaborateurs afin de réagir de manière appropriée, au milieu de vos préoccupations quotidiennes et de vos autres priorités.

Nous nous influençons mutuellement. Ce que nous faisons et ce que nous disons en tant que manager peut avoir un impact puissant sur nos collaborateurs. En nous remémorant notre évolution professionnelle, nous pouvons retrouver des moments où notre encadrement nous a encouragé ou nous a freiné à réaliser telles ou telles actions.

Une équipe est constituée de personnalités diverses. Chacune d’elles possède ses qualités et ses défauts. Certains collaborateurs seront amicaux et proches, d’autres distants, certains concernés et d’autres peu impliqués, etc. Cerner ces différences peut aider dans le management au quotidien.

Notre entourage ne réalise pas toujours ce que l’on attend de lui. Des exemples abondent autour de nous : l’évolution des ventes de tel secteur commercial n’est pas assez rapide, l’implantation de tel logiciel prend du retard, tel collègue d’un autre service n’est pas assez collaboratif, tel autre est trop souvent irrespectueux. Comment y remédier ?

Vous avez récemment transmis à vos collaborateurs un nouvel objectif de travail, ou vous avez délégué l’une de vos tâches. L’étape suivante consiste à mesurer l’atteinte de cet objectif. Cependant trois pièges peuvent se présenter à vous, et transformer votre bonne attitude de management en comportements démotivants.

Quel rôle jouez-vous en tant que manager dans l’amélioration des performances de votre équipe ?

Vous avez sans doute déjà fait l’expérience d’un supérieur hiérarchique que vous appréciez et que vos collègues détestaient, et l’inverse. À chaque fois l’impact sur les performances de chacun n’est pas neutre.

Si vous voulez que vos collaborateurs soient ponctuels, il vaut mieux que vous le soyez également. Si vous voulez qu'ils soient à l’écoute des clients, soyez vous-même à leur écoute, etc.

Beaucoup considèrent qu’un processus de recrutement se termine au moment où le nouveau collaborateur s’installe à son poste. Grave erreur, c’est au contraire le début d’un nouveau processus encore plus important : son intégration. Toute précipitation et impréparation à ce stade sera source d’échec.

Formuler un objectif de travail est un acte de management crucial. Il doit permettre d’atteindre deux résultats. D’une part, éviter toute interprétation du collaborateur, en lui permettant de savoir d’emblée ce qu’il lui faut faire pour obtenir le résultat. D’autre part, rendre le résultat souhaité le plus clair possible afin de permettre au collaborateur une auto-évaluation.