Aborder et traiter une situation conflictuelle

Les deux sources d’un conflit

Il existe deux sources à un conflit, suivant ce sur quoi il porte : soit un aspect personnel, soit un aspect matériel.

Un conflit « personnel » repose sur un différend dans la perception de l’autre personne. Par exemple, un salarié qui aura besoin de calme et de réflexion dans son travail alors qu’un autre préférera un environnement animé et changeant représente une différence qui peut se traduire en conflit. Cela se manifestera par des propos des deux collègues, tels que : « Non mais franchement, il est trop lent ! Je ne peux plus le supporter ! » ou « Vraiment, c’est insupportable, il blablate toute la journée, alors j’ai pété un plomb ! ».

Un conflit « matériel » repose sur la finalité objective du conflit qui, en fait, se rapporte aux conséquences des décisions prises. Par exemple : vous souhaitez assister à telle réunion à la place de votre collaborateur, qui pourrait en être contrarié, générant des remarques déplacées et conflictuelles.

Comment favoriser l’échange ?

S’il y a conflit, c’est que la capacité de communication a été peu ou prou rompue.

Alors l’émotion prend le pas sur la raison. De ce fait, la première bonne attitude assertive pour traiter un conflit est avant tout d’apaiser cette tension, d’abaisser le degré émotionnel des échanges. Pour cela, une bonne recette : avancez dans l’échange en posant des questions, plutôt que d’affirmer votre point de vue ou votre vision des causes et des solutions. Le questionnement est un outil très puissant pour inciter vos collaborateurs à prendre la parole.

Tout d’abord, les questions dites « de découverte ». Ce sont des questions exploratoires sur le conflit et ses causes, permettant d’en cerner la source « personnelle » ou « matérielle ». Par exemple : « Pouvez-vous me donner un exemple de ce que vous voulez dire par … ? », « Dans le passé, qu’est-ce qui vous paraissait différent ? ». Ce type de questions force votre salarié à la réflexion et à s’investir dans l’échange. Sans ces questions ouvertes, vous tomberiez immanquablement dans un monologue et un jugement trop rapide.

Ensuite, il faut passer à une phase de reformulation avec des questions dites « de clarification » : elles reprennent les propos de votre interlocuteur pour valider ce qui a été dit. Par exemple : « Donc d'après vous, entre ces deux choix, c’est le premier que Julie aurait dû faire et non le second ? », « Si je comprends bien, ce que vous lui reprochez est de ne pas vous avoir contacté avant, n’est-ce pas ? ».

La recherche de solutions

Faisons le point. A ce stade vous n’avez encore rien « réglé », mais vous avez posé plus clairement le conflit lui-même. C’est très important car la recherche de solutions ne peut avoir lieu que si cette tension émotionnelle a disparu et si votre interlocuteur s’est senti écouté.
A propos des solutions, plusieurs aspects doivent être pris en compte. Tout d’abord, elles doivent provenir des protagonistes et non de vous-même, dans la mesure du possible. Pour cela le questionnement, plutôt que l’affirmation, est à nouveau un bon outil à utiliser.

Ensuite, elles sont différentes suivant la source du conflit :

• s’il s’agit d’une source « personnelle », l’enjeu est de faire découvrir à votre interlocuteur ce qui est en jeu dans l’opposition entre son fonctionnement et le vôtre ou celui de son collègue. Pour cela, il est bénéfique de questionner votre interlocuteur sur les actions tangibles et les attitudes observables qui ont généré son exaspération. De cette façon, vous pourrez mettre en évidence que seul le fonctionnement lui pose un problème, et non les résultats professionnels. Ensuite, un échange ciblé sur cette opposition entre les deux protagonistes (sous votre contrôle) permet une meilleure compréhension et apaise l’insatisfaction ressentie ;
• s’il s’agit d’une source « matérielle », concernant les décisions prises (ou à prendre), il faut réagir différemment suivant qu’il s’agit de vrais obstacles créés par les décisions de son ou ses collègues (ou de vous-même), ou juste des alibis pour ne pas les suivre, ou encore des convictions irréalistes sur leur inefficacité supposée.

Dans votre recherche de solutions, il est souvent préférable de vous donner du temps et de proposer de revoir votre ou vos interlocuteurs lors d’un prochain entretien.

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