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Comment manager un intrapreneur ?

Publié le par dans Management.

L’intrapreneuriat a le vent en poupe et n’est plus l’apanage des salariés des grandes entreprises. De plus en plus de PME promeuvent elles aussi cette option parce qu’elle est porteuse de solutions concrètes et peut donc constituer un réel vecteur de croissance. Mais, quelle que soit la structure dans laquelle la démarche est mise en œuvre, elle requiert une approche managériale spécifique, en cohérence avec la liberté d’action promise à l’intrapreneur. Quelques pistes pour s’approprier cette approche…

L’intrapreneuriat : rappel du concept

D’un côté, des entreprises de plus en plus en recherche de projets innovants ; de l’autre, une génération de milléniaux friands d’indépendance et qui aspirent à créer leur propre entreprise… L’intrapreneuriat contribue parfaitement à faire matcher ces deux besoins.

La démarche consiste pour l’entreprise à héberger le projet d’un salarié et à lui donner les moyens de le développer. Le collaborateur devenu intrapreneur coiffe donc la casquette d’un méga chef de projet au sein de l’organisation, tout en gardant son statut de salarié et les conditions y afférentes. Les modalités mises en place peuvent être à géométrie variable : le niveau d’indépendance de l’entrepreneur, les moyens financiers qui lui sont octroyés, les éventuelles ressources techniques et/ou humaines, la disponibilité qu’il pourra consacrer au projet… Tout se négocie en interne. Plutôt mis en place à ses débuts dans les grandes entreprises, l’intrapreneuriat gagne du terrain dans les PME. Ce type d’organisation bénéficie en effet du terreau et de la flexibilité indispensables pour mener à bien des projets de collaborateurs, qui peuvent s’avérer opérationnels rapidement et particulièrement vertueux pour la croissance de l’entreprise.

Réinventer son management

L’intrapreneuriat est un mode de collaboration qui sort des sentiers battus. Le management doit faire de même ! Le « lâcher-prise » est le mot d’ordre.

Que l’intrapreneuriat soit mis en place dans un grand groupe ou dans une PME, il supposera de la part du manager ou du gérant un bon degré d’ouverture aux nouvelles idées et la capacité d’exploiter un talent tout en l’accompagnant efficacement.

Le collaborateur à qui cette opportunité a été donnée répond le plus généralement à des critères d’autonomie, de créativité, de responsabilisation. Il est donc, par essence, moins enclin à être managé de manière traditionnelle. Pour autant, il est toujours salarié et, à ce titre, a des obligations et doit rendre des comptes. Son accompagnement passe donc par une supervision de son projet, tout en respectant la liberté d’entreprendre qui lui a été octroyée. Pour ce faire, le manager se mue en coach qui se tient informé et s’implique dans le projet, mais aussi soutient, encourage et – si nécessaire – aide l’intrapreneur à développer les compétences qui peuvent lui faire défaut pour le mener à bien.

Autre volet de ce management atypique : conserver l’harmonie au sein de l’équipe. Le collaborateur qui est devenu intrapreneur peut générer de l’incompréhension ou des rivalités, des jalousies, des frustrations de la part des autres collaborateurs. Or ce travail en mode start-up est censé favoriser le collaboratif et l’intelligence collective. Le manager doit donc veiller à ce que la démarche soit comprise, admise et partagée par tous. Il doit valoriser la force collective et, éventuellement, encourager le porteur de projet à en partager l’avancée et mutualiser les résultats. Le manager doit également rester à l’écoute de tous ses collaborateurs et de leurs idées, insuffler un esprit d’initiative, afin de détecter d’éventuels nouveaux talents potentiels dans l’équipe.

Si l’intrapreneur partage son temps entre ses missions traditionnelles et son projet, le responsable devra savoir « jongler » entre deux éventuelles postures managériales.

Si l’intrapreneur s’essouffle ou rencontre des difficultés, il devra aussi conjuguer l’art du « lâcher-prise » avec celui de challenger et rebooster…

Le manager devra enfin particulièrement collaborer avec les RH, tant pour définir les modalités de lancement du projet : ressources attribuées, temps libéré, etc., que dans sa mise en œuvre. Et, bien sûr, lorsque la mission est achevée et que le temps est venu pour l’intrapreneur de retrouver sa place dans l’équipe, le manager devra se livrer, avec la DRH et la direction générale, à une évaluation de l’action menée et des compétences acquises par l’intrapreneur. Si le résultat est positif, l’enjeu sera alors d’éviter la « fuite du talent » et de savoir le fidéliser…

En conclusion, l’intrapreneuriat bien mené est une démarche où chacun trouve son compte :

  • l’entreprise qui, en encourageant de nouveaux comportements et de nouvelles façons de concevoir l’entreprise, en assied les valeurs. Elle se donne également l’opportunité de générer de nouveaux revenus en soutenant des projets novateurs pouvant permettre d’ouvrir de nouveaux marchés ou de nouvelles activités ;
  • les collaborateurs concernés, qui reçoivent de la part de leur entreprise un gage de reconnaissance et de confiance, qui bénéficient d’un potentiel accélérateur de carrière, et qui, enfin, vivent une expérience entrepreneuriale avec des risques amoindris.

Mais pour que l’expérience soit fructueuse pour tous, le rôle du manager reste prépondérant.