Enquête de sens… en quête de sens

Un des premiers enjeux de votre rôle pour renforcer le sens de leur travail est de vous mettre à l’écoute de vos collaborateurs. Cela passe déjà par le fait de vous donner le temps de cette écoute, et, très concrètement, de rencontrer vos collaborateurs régulièrement. L’accent a trop été mis sur les entretiens professionnels, devenus obligatoires. C’est un très bon outil de management, mais le fait que cet exercice soit devenu réglementaire en diminue le sentiment d’écoute qu’il est censé créer, voire le supprime totalement. Pour le retrouver, n’hésitez pas à rencontrer régulièrement vos collaborateurs, ce qui supprime également l’effet négatif de ces entretiens trop souvent utilisés pour « recadrer ». À ce moment, soyez attentif à laisser la parole se déployer, quelle qu’en soit sa forme, même virulente. La colère est aussi un sentiment qui a sa place dans les affects de vos collègues, car elle montre bien plus souvent qu’on ne le pense leur souhait de trouver du sens et de mieux s’investir. Vous pourrez ensuite d’autant mieux apporter votre réponse pour désamorcer la situation, et, justement, donner le sens qui manque à votre collaborateur.

C’est là où se cristallise un autre enjeu dans votre management : ne pas hésiter à partager votre point de vue. Vous aussi, vous avez vos limites, certaines décisions de votre hiérarchie peuvent vous dépasser ou vous gêner. Vous ne pouvez pas résoudre toutes les situations par un coup de baguette magique. Vous pouvez avoir de bonnes raisons de mettre en attente une décision sur l’avancement d’un dossier d’un de vos collaborateurs. L’enjeu est alors de le justifier et d’en démontrer la logique. De même, dans le cas où vous êtes vous-même en attente de décision de votre management. En revanche, vous disposez aussi de certaines possibilités pour faire bouger les lignes. Beaucoup de salariés sont en quête de sens, simplement parce qu’ils constatent tous les jours que leur manager n’est qu’un relais sans poids. Est-ce à dire que toutes les revendications exprimées par votre équipe sont acceptables et pertinentes ? Absolument pas. Mais il y en a qui valent la peine de s’en emparer dans l’intérêt du service et des résultats, permettant à votre équipe de vérifier qu’elle a, par votre intermédiaire, un poids ou un certain contrôle sur son environnement de travail.

Ce contrôle exercé par votre équipe sur son environnement de travail n’est autre que l’autonomie. Or, vous jouez un rôle prépondérant pour favoriser cela. Deux leviers vous le permettent. Tout d’abord, développer ses compétences. On ne dira jamais assez combien la formation est un outil essentiel pour favoriser l’autonomie de chacun. De plus, elle donne à voir le travail effectué sous un angle bien plus large que l’exercice réalisé de manière quotidienne. Chacun a pu expérimenter qu’une session de formation aborde bien plus d’aspects que la simple capacité d’exécution d’une tâche. Enfin, se former est pour vos collaborateurs un moyen de se projeter dans l’avenir et dans un autre job… même si, finalement, leur environnement de travail leur convient.

Ensuite, l’autonomie se crée grâce à la capacité de décision de vos collaborateurs sans avoir recours à leur manager. Très souvent, vos collaborateurs se trouvent dans une situation paradoxale : ils ont la responsabilité d’un dossier sans avoir le pouvoir décisionnel de le mener jusqu’à son terme. Cette limite décisionnelle est nécessaire, mais est-elle pertinente en l’état ? Un tel diagnostic pourrait révéler que vous ne déléguez pas assez certains critères de décisions et que cela risque d’entraîner des « goulets décisionnels », conduisant vos collaborateurs à perdre le sens de leur travail. Toutes les actions que vous pourrez mener contre ces blocages éventuels seront bénéfiques en matière de résultats opérationnels, mais aussi sur le sens qu’ils donnent à leurs propres actions. À vous de jouer !