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Interview du mois : la démarche compétences doit être au cœur de la stratégie de l’entreprise

Publié le par dans Embauche BTP.

La Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) qui s’inscrit dans la durée, représente un enjeu majeur pour les entreprises. Quels sont les intérêts et objectifs de cette démarche ? Comment la mettre en place et passer d’une gestion plus ou moins intuitive des ressources humaines à une véritable gestion des compétences et de ses besoins, en lien avec les projets de l’entreprise et les mutations de son environnement ? Réponses de Gérard Merienne.

Ancien responsable Emploi-formation du groupe Alcatel CIT, Gérard MERIENNE est aujourd’hui consultant indépendant en ressources humaines et occupe des fonctions de directeur pédagogique au sein de l’IGS Paris.

Accès direct aux réponses de Gérard MERIENNE


En quoi consiste la démarche de GPEC exactement ?

Que prévoit à ce titre la législation en vigueur ?

Comment l’entreprise doit-elle envisager sa démarche de GPEC ?

Quelles sont les étapes de cette démarche ?
 
Comment passer dans le cadre de la GPEC d’une gestion RH collective à la mise en œuvre de projets individuels ?
 
Quels sont les moyens d’accompagnement à mettre en avant ? 


L’interview dans son intégralité 

La démarche de GPEC est aujourd’hui plus que jamais d’actualité. En quoi consiste-t-elle exactement ?

Gérard Merienne : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un outil de gestion des ressources humaines qui permet d’accompagner l’entreprise et les salariés aux changements à venir, au travers d’une approche prospective de la gestion des emplois. Elle aide l’entreprise à concevoir, à mettre en œuvre et à assurer le suivi de politiques et de plans d’actions afin de réduire par anticipation les écarts entre ses besoins et ses ressources humaines, en tenant compte de sa stratégie et en impliquant les salariés dans des projets d’évolution professionnelle. Au delà de son cadre juridique, la GPEC permet d’engager aujourd’hui un véritable projet d’entreprise. De fait, elle mobilise le management de l’entreprise et étant soumise à négociation, elle est un élément incontournable de son plan stratégique de développement. En cela, elle crée les conditions d’un dialogue social renouvelé, construit tant avec les représentants du personnel qu’avec chaque salarié. 

Que prévoit à ce titre la législation en vigueur ? 

G. M : Depuis le 1er janvier 2006, la loi oblige toute entreprise de plus de 300 salariés à engager tous les trois ans une négociation sur les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise, sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et sur les salaires*. Cette négociation doit également porter sur la mise en place d’un dispositif de GPEC, sur laquelle le comité d’entreprise est informé, ainsi que sur les mesures d’accompagnement qui peuvent lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l’expérience (VAE), de bilan de compétences et d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. Les PME qui ne sont pas assujetties à l’obligation de négocier peuvent, quant à elles, obtenir  l’aide de l’État, afin de se lancer dans une démarche de GPEC. La loi du 25 juin 2008 qui a transposé l’accord interprofessionnel du 14 novembre 2008* a complété ce dispositif et est surtout venue confirmer que si la GPEC doit prendre en compte la prospective des métiers, elle ne doit pas être un outil favorisant les licenciements collectifs. Elle n’est ainsi pas une étape préalable aux procédures de licenciements collectifs et aux plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) et doit donc être dissociée de leur gestion.
 
*Loi n° 2005–32 de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005, JO du 19 janvier. Loi de modernisation du marché du travail n° 2008– 596 du 25 juin 2008, JO du 26 juin 2008. 

Comment l’entreprise doit-elle envisager sa démarche de GPEC ? 

G. M : La démarche compétences doit être au cœur de son action. La GPEC ne peut s’envisager qu’en relation étroite avec sa stratégie, afin d’évaluer les besoins en effectifs, en compétences, en types de métier, et d’identifier les écarts avec les ressources humaines en place. Elle doit en outre ne pas être portée par la seule DRH, mais bien par la direction, qui doit en avoir une vision très claire, acceptée par tous et portée par le management. C’est là une condition essentielle pour réussir à projeter l’entreprise vers ce qu’elle sera demain. Cette démarche doit conduire à revisiter la gestion classique des ressources humaines, sans modifier les processus en vigueur dans l’entreprise. Elle doit permettre d’optimiser l’adéquation entre les compétences des salariés et les activités à réaliser, afin de permettre à l’entreprise de mettre en œuvre sa stratégie. Avec la GPEC, le travail de chaque salarié doit être en effet rattaché à la stratégie globale de l’entreprise. 

Comment l’entreprise doit-elle organiser la GPEC ? 

G. M : Il n’existe pas, en la matière, de méthodologie type. La GPEC repose avant tout sur une analyse des métiers, des activités et des compétences de l’entreprise. Elle prend son sens dans son articulation avec sa stratégie et le contexte. Il est dans tous les cas nécessaire de procéder en amont à un diagnostic, en repérant les différents aspects de la GPEC dans l’entreprise, et de faire un état des lieux. Grâce à ce travail, l’entreprise pourra estimer son niveau d’avancement et évaluer l’ampleur du chantier à mener. Cette démarche doit être mise en place au travers de trois étapes.

Quelles sont-elles ? 

G. M : La première doit être centrée sur la politique engagée dans ce domaine. Elle doit permettre de cerner l’évolution de l’entreprise, les positions de la direction sur la GPEC et ses enjeux. Une entreprise qui maîtrise sa croissance n’aura en effet pas le même positionnement en matière de compétences, qu’une entreprise en régression. La direction doit ainsi s’interroger sur sa politique RH si elle est clairement affichée ou non ? Quelles sont les orientations définies en matière de formation, d’évolution de carrière, de gestion seniors ? Cette clarification pose un certain nombre de questions : comment est structurée la gestion des ressources humaines ? Les acteurs et les missions RH sont-ils bien définis ? Et s’agissant des outils eux-mêmes : y a-t-il des outils d’analyse des effectifs ? Y a-t-il une logique prévisionnelle des effectifs ? L’entreprise doit ensuite analyser son processus de fonctionnement : fait-elle appel à différentes formes de contrats de travail, à des prestataires externes ? Elle analyse notamment les définitions de postes et le processus d’intégration. Une fois cette analyse effectuée, il conviendra de s’intéresser au développement des individus dans l’entreprise et aux outils d’évaluation en place. 

Plus précisément ? 

G. M : La seconde étape doit permettre d’apprécier s’il existe des référentiels de compétence et ce que recouvrent les outils de gestion des compétences en place. On cherchera alors à comprendre la politique développée par l’entreprise en matière de formation et à évaluer ses outils d’accompagnement des compétences. Sans oublier la question de la mobilité, qui est essentielle. Comment est-elle organisée, mise en œuvre ? Ce n’est que lors d’une troisième étape que l’entreprise s’intéressera aux outils d’évaluation et aux techniques existantes ou évolutives des compétences de son personnel. Quels outils de reconnaissances de ses collaborateurs a-t-elle mis en place ? Par exemple, comment valorise-t-elle l’évolution de ses salariés par le biais de la classification et de la rémunération ? 

Comment passer dans le cadre de la GPEC d’une gestion RH collective à la mise en œuvre de projets individuels ? 

G. M : Il s’agit de donner aux salariés une visibilité globale de la stratégie de l’entreprise sur l’évolution de ses métiers afin que chacun puisse construire un projet professionnel réaliste. Au final, ce sont bien les personnes qui doivent bouger, se former, évoluer et éventuellement, se repositionner. La GPEC, il faut le rappeler, est certes finalisée sur la réussite de l’entreprise, le développement de sa compétitivité, sa pérennisation, mais aussi sur le maintien et le développement de l’employabilité des salariés.

Quels sont les moyens d’accompagnement à mettre en avant ? 

G. M : La GPEC se concrétise, comme je l’ai évoqué, dans une gestion des RH renouvelée et des plans d’actions en matière de mobilité interne et externe, de recrutement, de formation et d’organisation du travail. Ces plans doivent être soumis au dialogue social et soutenus par la communication, mis en œuvre par le management. Pour que la démarche GPEC dans son ensemble n’apparaisse pas lourde et complexe, il est donc primordial de la dimensionner selon la problématique spécifique de l’entreprise. Sans oublier de s’appuyer sur des professionnels capables de comprendre ses enjeux, disposant d’une bonne connaissance des métiers et de qualités de négociation et de leadership. 

Propos recueillis par Catherine Max, journaliste juridique 


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