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Interview du mois : la gestion des risques psychosociaux

Publié le par dans Sécurité et santé au travail BTP.

Les risques psychosociaux constituent des risques opérationnels et économiques pour l’entreprise dès lors qu’ils affectent sa performance et sa compétitivité. Si la prévention de ces risques en progression constante semble de prime abord bien encadrée, des failles importantes existent pourtant dans leur gestion. Explications de Guillaume Pertinant.

Guillaume Pertinant est un consultant en management social chez Havasu Consulting, cabinet de conseil spécialisé dans la gestion du capital humain, en entreprise.

Accès direct aux réponses de Guillaume Pertinant 


Quelle analyse a-t-on aujourd’hui des risques psychosociaux ?

Comment cela se traduit-il ?

De quel ordre ?

La prévention des risques psychosociaux est-elle encadrée ?

De quelle nature ?

Quelle doit être la démarche des employeurs ?

La prévention de ces risques doit-elle passer par des actions collectives ou individuelles ?

Quel doit être le principe directeur de la politique de prévention de l’entreprise ?


L’interview dans son intégralité


Quelle analyse a-t-on aujourd’hui des risques psychosociaux ? 

Guillaume Pertinant : Les nombreuses études qui ont été menées sur le sujet attestent de liens étroits entre le stress chronique au travail et la détérioration de la santé physique ou mentale des salariés qui y sont exposés. Ceci explique sans doute le fait que le stress au travail soit considéré avant tout comme un risque psychosocial. Cette vision limitative concourt probablement à sa persistance, en ce sens qu’elle n’engage que faiblement les dirigeants, contraints à des objectifs de rentabilité, à investir dans sa prévention. La réalité est que les risques psychosociaux sont également des risques opérationnels qui fragilisent la bonne exécution des projets mais aussi, des risques économiques qui affectent entre autres la qualité de service.

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Comment cela se traduit-il ?

G.P : Les risques opérationnels sont d’abord relatifs à la bonne exécution des projets. Les conséquences du stress chronique s’inscrivent sur quatre tableaux (troubles, cognitifs, physiologiques, comportementaux et émotionnels) qui tous ont en commun de pouvoir pénaliser directement ou indirectement la productivité de l’entreprise. En fonction de la tâche à accomplir et des moyens éventuellement utilisés pour masquer ces troubles, le salarié souffrant de stress pourra plus ou moins bien, remplir sa mission.

Par ailleurs, il est simple par exemple de comprendre l’incidence probable d’un fort taux d’absentéisme sur le déroulement d’un projet à flux tendu ou, d’imaginer les conséquences de troubles du comportement sur la bonne exécution d’un projet d’équipe. Pour les mêmes raisons, le stress professionnel chronique pénalise la qualité de service des entreprises. Le risque économique engendre enfin des conséquences fâcheuses de deux ordres pour l’entreprise qui est engagée dans une guerre de compétitivité.

De quel ordre ?

G.P : Le stress chronique en situation de travail concerne tout autant l’argent que l’entreprise perd que celui qu’elle aurait pu gagner. Le risque économique qu’il engendre se traduit d’abord par la perte de capitaux, sous forme de coûts directs ou indirects résultant de la perte de production due à l’absentéisme et à la démotivation des salariés, de la dégradation de l’image de marque, de comportements conflictuels, de la rotation du personnel, etc.

Mais aussi, par la perte des bénéfices qui auraient pu être générés. Il ne s’agit donc pas uniquement pour l’employeur de réfléchir à la manière de limiter les coûts associés au faible rendement de salariés ayant perdu la motivation, mais également d’imaginer les revenus qui pourraient ou auraient pu être produits grâce à l’innovation et à l’excellence générées par un personnel motivé. C’est pourquoi, les entreprises doivent se protéger des conséquences opérationnelles et économiques de ces risques en favorisant l’émergence de conditions de travail adéquates.

La prévention des risques psychosociaux est-elle encadrée ?

G.P : Au premier abord, elle semble sous contrôle et bien formalisée. Le Code du travail impose en effet aux entreprises une obligation de résultat en matière de gestion des risques psychosociaux, comme pour n’importe quel autre risque professionnel. L’employeur qui doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité physique et mentale de ses salariés, est donc tenu d’organiser des actions de prévention. Les risques psychosociaux associés à l’organisation du travail et aux conditions de travail doivent ainsi être mesurés, quantifiés, analysés, gérés et enfin répertoriés dans le document unique. Une lecture plus précise laisse cependant révéler des failles importantes dans le système de gestion de ces risques.

De quelle nature ?

G.P : Elles sont de deux ordres. D’abord, de nouvelles techniques d’organisation du travail et de management voient régulièrement le jour : nouvelles façons d’évaluer les salariés, de repenser l’organisation et les rythmes de travail, etc. Des millions de salariés dans le monde sont concernés par ces techniques le plus souvent expérimentées in situ par les entreprises. Il ne s’agit pas de dénigrer ces nouvelles idées, mais d’observer, toutes proportions gardées, la rigueur à laquelle certaines sont assujetties et la légèreté avec laquelle d’autres sont validées.

Par ailleurs, les managers sont rarement formés et équipés pour mesurer ces risques. L’organisation internationale de normalisation ISO qui a publié fin 2009 une norme chapeau traitant de la gestion des risques, ne consacre ainsi qu’une seule ligne à la problématique spécifique posée par les risques psychosociaux. La réalité est que la gestion de ces risques, pourtant majeurs et qui explosent, n’apparaît pas ou trop peu dans la boîte à outils des gestionnaires de projet. Ils ne figurent d’ailleurs pas plus dans les tableaux de bords des dirigeants, qui, à leur décharge, n’ont souvent pas été formés aux indicateurs de santé au travail. Aujourd’hui, les conditions d’une politique de prévention efficace des risques psychosociaux ne sont donc pas présentes, à commencer par leur mesure. Or, sans mesure, toute gestion de ces risques est impossible.

Quelle doit être la démarche des employeurs ?

G.P : Ces risques qui pénalisent la santé des salariés, la bonne conduite des projets, la qualité de service et les performances économiques des entreprises sont devenus trop importants pour les ignorer et ne pas les prévenir. Il existe un triple enjeu de sensibilisation, de formation à la santé sécurité au travail et de validation de techniques managériales préalablement à leur déploiement. Si le document unique engage les entreprises vers l’observation des risques professionnels « classiques », la gestion des risques psychosociaux doit urgemment se renforcer d’outils et d’une méthodologie pour prévenir et gérer la dimension humaine.

La prévention de ces risques doit-elle passer par des actions collectives ou individuelles ?

G.P : Le stress au travail touche désormais une population statistiquement importante. Selon le dernier sondage de l’observatoire de la vie au travail, 65 % des personnes interrogées se disent y être exposées dans leur entreprise. C’est 10 % de plus que l’an dernier. En tant que tel, il s’agit donc bien d’un phénomène collectif. Il est devenu impossible aujourd’hui de soutenir que le stress est uniquement une problématique de subjectivité individuelle. Ce qui pouvait se défendre il y a encore dix ans, ne trouve plus de justification quand 10 % des salariés de certaines entreprises sont absents et 30 % sont démotivés. Au même titre que les autres risques professionnels, ce phénomène doit donc être traité par l’analyse et la prévention collective.

Pour autant, si la souffrance du plus grand nombre sous-tend un problème de nature collective, le bien-être de ne serait-ce qu’un individu placé dans les mêmes conditions, doit offrir une lecture complémentaire du problème. Autrement dit, si la progression du stress en entreprise implique des mesures collectives, sa dimension individuelle ne doit pas être occultée par les employeurs.

Quel doit être le principe directeur de la politique de prévention de l’entreprise ?

G.P : En priorité, gérer la relation humaine. Sachant que 90 % des problèmes dans une entreprise sont étroitement liés aux relations entre les hommes, il ne faut pas négliger l’importance de ce facteur. C’est au manager de faire en sorte que la « charge émotionnelle » ne prenne pas le pas. Il lui faut pour cela, prendre de la distance. Les entreprises ont tout intérêt à recourir pour cela à des outils spécifiques, tels que par exemple le « Process Communication » qui fournit une méthode d’analyse des personnalités et de leurs échanges et aide à résoudre les conflits et les incompréhensions. Il est temps de revenir au fondamental et de remettre l’humain au cœur de l’entreprise et les managers au centre de la relation humaine.

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