Droit du travail & RH

L’aversion à la perte : une limite à l’engagement

Publié le par dans Management.

Qu’est ce qui fait qu’un client refuse une solution moins chère mais éloignée de ses premiers souhaits, qu’un de vos collaborateurs qui est rémunéré avec un fixe et une part variable se « contente » de son fixe et que vous-même reveniez sur une décision prise ? Un même principe comportemental : l’aversion à la perte. Il est bon pour un manager d’en percevoir la juste place.

La prédominance de l’évitement à la perte

Notre cerveau a intégré depuis des centaines de milliers d’années qu’il lui faut le plus rapidement possible faire réagir notre système réflexe au danger. Plusieurs expérimentations ont montré que nous étions bien plus sensibles à une image négative que positive : un visage menaçant sur une photo de foule enthousiaste sera d’emblée identifié, là où un visage joyeux ne le sera pas au sein d’un groupe aux visages menaçants. Cela conduit notre cerveau à concéder aux menaces une priorité supérieure aux occasions favorables. C’est pourquoi face à une situation qui offre une possibilité d’améliorer votre situation, mais tout autant un risque de l’aggraver, vous aurez bien plus tendance à ne rien tenter. Nous connaissons tous la publicité disant « Tous les gagnants au loto ont joué ». Sauf qu’elle ne reflète pas la réalité de nos comportements. Cet adage publicitaire renvoie à celui populaire de « qui ne tente rien n’a rien », mais il faudrait ajouter « seulement si la perte ou l’échec est faible ou insignifiant ». Si l’échec ou la perte est important aux yeux de celui qui doit tenter, il ne s’engagera pas. Rappelons-nous notre expérience scolaire : nous nous souvenons plus des mauvaises notes que nous avons évitées que des bonnes notes obtenues ! De même, nombre de négociations échouent parce que l’un des négociateurs est plus chagriné par les concessions qu’il fait que des gains obtenus à la fin. Face à des situations incertaines, nous-même comme nos collaborateurs sommes guidés le plus souvent par l’évitement des risques de résultats négatifs, plutôt que par la possibilité d’obtenir des résultats positifs. Vous-même comme vos collaborateurs serez toujours plus motivés par l’évitement d’une perte que par l’obtention d’un gain.

Le rôle des objectifs

L’objectif est l’un des outils de management le plus important. Vous avez dû vérifier une grande vérité : les objectifs sont la plupart du temps atteints juste au niveau souhaité, pas plus, pas moins. Certes, cela paraît normal, mais surtout, c’est l’illustration de l’aversion à la perte. Un objectif non atteint est une « perte », un objectif dépassé, un « gain ». Comme nous l’avons vu plus tôt, c’est l’aversion à la perte qui va guider le collaborateur, autrement dit tout faire pour atteindre l’objectif, pas obligatoirement pour le dépasser. C’est pour cela qu’a été institué un salaire fixe afin de permettre à un plus grand nombre de salariés de s’engager dans une activité ayant une part variable. Mais les pertes dépassent la simple quantification du salaire, elles proviennent aussi de tout ce qui entoure la vie de vos collaborateurs. Par exemple, la relation avec ses collègues. On sait que le fait de « surperformer » peut créer des distorsions dans une équipe. De même, le salarié peut considérer que les moyens employés pour « surperformer » conduisent à une relation conflictuelle avec les clients (à ses yeux). Enfin, cela peut simplement lui demander un effort qu’aujourd’hui dans son environnement il n’est pas prêt à fournir ou pas capable de fournir.

Les conséquences sur votre management

Dans les objectifs et les orientations que vous transmettez à vos équipes, vous avez tendance à privilégier les avantages qu’ils peuvent apporter. Mais il est très important, sinon plus, de cerner également les désavantages éventuels, qu’ils soient financiers et quantitatifs ou subjectifs. Cela vous permettra notamment :

  • dans une décision, de vérifier qu’elle ne passera pas, car ceux qui risquent d’y perdre le plus se battront avec le plus d’acharnement que ceux qui y gagnent ;
  • dans une négociation, d’anticiper que le salarié trouvera vos concessions moins importantes que les siennes ;
  • dans la mise en place d’un changement, d’anticiper que les risques et les désavantages seront plus importants aux yeux de vos interlocuteurs que les gains réels et quantifiables.
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