Le « brown-out » : la perte de sens dans son travail

Publié le 24/10/2023 à 08:26 dans Management.

Temps de lecture : 4 min

Littéralement, « brown-out » peut se traduire par « baisse de tension ». Empruntée à l’anglais et au domaine électrotechnique, cette expression désigne chez le salarié une perte de motivation due à l’absurdité des tâches qui lui sont confiées. De nombreuses enquêtes sur le sens donné par les salariés à leur travail ces dernières années alertent sur cette dégradation. En quoi nos attitudes managériales en sont-elles la cause ou le remède ?

Ce que le travail signifie pour nous et nos équipes

Avant tout, le sens que chacun donne à son emploi varie suivant les motivations. Pour certains, il s’agit de relier leur travail à une grande cause et d’avoir un impact positif sur le monde. Pour d’autres, le sens du travail est le fait de pouvoir évoluer professionnellement, d’être en mesure de maîtriser leur avenir professionnel. Interrogés sur ce sujet sur France Culture le lundi 23 janvier 2023, Philippe d’Iribarne et Marie-Anne Dujarier, sociologues du travail, montrent que le sens donné à son travail salarié répond à trois conditions.

Tout d’abord, le sentiment de créer quelque chose par soi-même. La notion d’œuvre va prendre alors toute son importance. Cette notion s’oppose à celle de « produit ». Dans l’œuvre, le salarié y met de lui-même, sa patte, sa touche et le souhait que ce qu’il produit soit acceptable pour son entourage et la société.

Ensuite, le sentiment de le faire librement. On retrouve ici la notion d’engagement, d’implication personnelle dans ce qu’il fait. Dans le quotidien du salarié, l’initiative en serait un bon exemple.

Enfin, ils soulignent l’importance des « histoires de vie » : un emploi est vu comme ayant du sens suivant nos héritages sociaux liés à notre environnement culturel (l’influence du lieu de travail, la valeur ou l’histoire de l’entreprise où on travaille) et/ou notre histoire personnelle (le lien avec une histoire familiale ou le fait d’avoir voulu travailler là où on travaille, etc.).

Une évolution dans les liens du travailleur avec son entreprise

Les sociologues interrogés ont pointé des raisons de ce mal-être dans l’hypertrophie des liens de subordination au sein des entreprises.

D’abord, les liens entre le travailleur et l’entreprise qui ont été décuplés. Il n’y a jamais eu de moyens de contrôle et de mesures aussi sophistiqués qu’aujourd’hui via les systèmes électroniques. Les tableaux de bord et les analyses quantifiées sont devenus l’élément premier de l’analyse des performances. La fameuse distinction entre le travail prescrit et le travail réel, encore présente dans les méthodes de management au début des années 2000, a été oubliée au profit du premier comme seule source d’analyse des résultats.

Ensuite, les liens entre le travailleur et son travail se sont distendus. Les objectifs qui orientent le travail sont de plus en plus éloignés de la réalité du travail et/ou de la finalité du travail quotidien. Par exemple, un chercheur sera mesuré d’abord par rapport à son nombre de publications plutôt qu’aux résultats de ses recherches, un commercial sera mesuré par rapport aux résultats quantitatifs, rarement ou jamais aux solutions efficaces qu’il apporte à la clientèle ou à la pérennité de cette même clientèle. Ce manque de prise en compte des facteurs de succès (cet ensemble d’actions et d’attitudes que l’on retrouve dans les efforts du quotidien) est souvent perçu par le salarié comme déshumanisant, quand il n’est pas considéré comme angoissant par l’incertitude qu’il fait planer sur la manière avec laquelle il sera évalué.

Enfin, le lien du travailleur au client interne ou externe. La soumission au bon vouloir des clients et l’importance accordée dans certains métiers à la satisfaction des clients sont devenues des normes partout, même dans des secteurs qui en étaient exclus jusqu’à récemment tels que la santé ou les services publics. Ceci entraîne une sorte de schizophrénie, car les exigences demandées à chacun pour favoriser cette satisfaction en tant que travailleur sont retournées au quotidien quand chacun se trouve en position de client. D’où une baisse dans la capacité d’attente et de bienveillance d’une part importante de la clientèle, créant une pression supplémentaire.

La place toujours plus cruciale du manager de proximité

En tant que manager, vous avez aussi un rôle à jouer pour diminuer ce mal-être et redonner du sens au travail de vos équipes. D’abord, faites-en sorte de retisser le lien entre vos équipes, vous-même et leurs missions. Pour cela, préoccupez-vous de la façon dont leurs résultats sont obtenus (et encore plus des causes du manque de résultat) et non des seuls résultats. Cela vous conduira immanquablement à échanger avec eux sur leurs difficultés, leurs succès, même minimes, et sur leur vie professionnelle au quotidien. Ensuite, soyez vigilant sur l’utilité réelle de ce que produit votre équipe. Trop de salariés réalisent des choses qui finalement sont peu, mal, voire pas utilisées. N’hésitez pas à défendre votre équipe auprès de votre propre hiérarchie et à faire en sorte que cette production soit prise correctement en compte. Même si cela ne permet pas toujours d’avoir gain de cause, cela suscitera au moins dans votre équipe une impression de corps et d’appartenance qui sera aussi un moyen de leur donner cette motivation supplémentaire.

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Pascal Jacquin

Expert en communication interpersonnelle

20 ans d’expérience comme responsable commercial, puis comme directeur de la formation dans diverses grandes entreprises.

Consultant depuis 2004 en ingénierie pédagogique et spécialiste des domaines …