Le feeling en entreprise : ami ou ennemi ?

Le feeling, un processus inconscient quasi inévitable

Le terme anglophone de ce que l’on pourrait traduire en français comme l’intuition permet de mieux comprendre la notion de « feeling ». On oppose en effet, dans la langue de Shakespeare, le « feeling » au « thinking ». Ainsi, émergeant à l’issue d’un échange, le feeling (qu’il soit bon ou mauvais) correspond à un état affectif élémentaire. Il est issu de ce que les participants à l’échange ont véhiculé de manière authentique et naturelle, sans aucune arrière-pensée. À l’opposé, le « thinking » est la résultante d’une volonté de se présenter sous son meilleur jour, de façon préméditée, réfléchie et étayée. C’est ainsi qu’à l’issue d’une interaction – qu’elle soit privée ou professionnelle –, chacun des interlocuteurs se forge, grâce au thinking, une opinion rationnelle et objective de l’autre. Mais chacun d’entre eux ressent également le fameux « feeling », mécanisme inconscient reposant sur les émotions et le ressenti. Et si certains sont plus doués que d’autres pour rester dans le contrôle de leurs émotions, il est quasi impossible de complètement les faire taire… Le feeling s’installe donc, qu’on le veuille ou non !

Savoir doser l’importance qu’on accorde au feeling

Si un commercial résume un rendez-vous client à son manager en déclarant « Je l’ai super bien senti ! » ou qu’un recruteur estime que « le courant n’est pas très bien passé » avec son candidat, nous sommes en présence de réactions « à chaud » qui, on l’a vu, font appel à l’émotion et sont quasiment inévitables. À partir de là, que doit-on en faire ? Quelle importance leur accorder dans le processus de décision ? La logique, la méthodologie et la capacité de raisonnement sont souvent des techniques plébiscitées en entreprise comme étant les manières les plus sûres de statuer… Au point même de, quelquefois, minimiser la puissance de l’intuition. Pourtant, David Myers, professeur de psychologie à l’Université de l’Iowa, aux États-Unis – même s’il admet que sa seule utilisation peut être dangereuse – plaide pour un usage plus accru de l’intuition dans la sphère professionnelle. Dans son livre Intuition, Its Powers and Perils, il illustre son propos, notamment en démontrant qu’il existe une corrélation quasiment parfaite entre l’impression qui se dégage au bout de 15 minutes d’un entretien de recrutement et les conclusions d’une interview méthodique menée durant 30 minutes. Fort de ces observations, David Myers conclut que l’intuition est une faculté puissante dont l’homme est doté et qu’il serait dommage de s’en priver en entreprise. Et effectivement, un bon ressenti pourra permettre au commercial de gagner en confiance et de surperformer, tant il sera convaincu que l’affaire ne peut pas lui échapper !

Pourtant, a contrario, utiliser son feeling comme unique indicateur de la qualité de la relation commerciale en devenir est aussi un piège dangereux… Ainsi, notre commercial, riche de son ressenti positif, risque de pécher par excès de confiance, et de baisser sa garde face à ses concurrents. Par ailleurs, notre recruteur ayant eu un « mauvais feeling », s’il écoute un peu trop son inconscient, peut écarter un peu trop vite ce candidat, qui, en réalité, est doté de réelles aptitudes à tenir le poste.

Ainsi, pour conclure, s’exonérer de notre ressenti dans notre processus de décision est une erreur, tandis que se fier exclusivement à lui peut nous jouer des tours. Le vrai talent consiste donc à parvenir à utiliser son feeling en pleine conscience ; ce qui signifie être capable de s’appuyer dessus sans pour autant lui faire une confiance aveugle… En clair, il est recommandé d’intégrer le feeling comme l’une des composantes du processus décisionnel, tout en le pondérant, et en l’associant à des critères plus objectifs pour le fiabiliser.