Le management Agile… Une réponse d’urgence à la crise, ou une méthode pérenne ?

L’origine de « l’approche Agile »…

C’est à un groupe d’informaticiens américains que le monde doit « l’approche Agile ». Ensemble, ils décident en 2001 de révolutionner les processus de développement informatiques et rédigent le « Manifeste Agile » ; une méthode de travail centrée sur la satisfaction client, qui se structure autour de quatre valeurs et 12 principes, que voici :

Les 4 valeurs

1. Les individus et les interactions plus que les processus et les outils ;
2. Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ;
3. La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ;
4. L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Les 12 principes

1. Satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée ;
2. Accueillir favorablement les demandes de changement même tard dans le développement du produit ;
3. Livrer le plus souvent possible un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines, en privilégiant les délais les plus courts ;
4. Assurer une coopération permanente entre les parties prenantes et l’équipe produit ;
5. Réaliser les projets avec des personnes motivées, leur fournir l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et leur faire confiance pour atteindre les objectifs fixés ;
6. Simplifier et fluidifier la transmission d’information en communiquant en face à face ;
7. Rendre un produit opérationnel pour mesurer son avancement ;
8. Faire avancer le projet à un rythme soutenable et constant ;
9. Porter une attention continue à l’excellence technique et à la conception ;
10. Prioriser la simplicité et la suppression des tâches inutiles ;
11. Laisser au maximum les équipes s’auto-organiser ;
12. Réfléchir sans cesse aux moyens d’améliorer l’efficacité.

Globalement, la méthode Agile prône la mise du client au centre des processus, la préférence des cycles courts de fabrication, avec des livraisons à fortes valeurs ajoutées, le travail collaboratif, le recours à l’intelligence collective, la recherche permanente d’efficacité, etc.

Les entreprises ne pouvaient qu’adouber cette nouvelle façon de travailler ! C’est ainsi qu’elle a été adoptée, transposée au sein de ses diverses organisations : d’une SI Agile, elles sont passées à des équipes projet Agiles, puis, des services relations clients Agiles avant d’en faire un mode de gestion de l’organisation à part entière, qui prend le nom de management Agile.

Les bienfaits du management Agile

Les clefs du succès du management Agile reposent sur l’application de plusieurs des principes, dont les principaux sont :

• une plus grande délégation de la part des managers ;
• une plus grande autonomie pour les collaborateurs ;
• une recherche de plus de coopération et d’efficacité ;
• une activité centrée sur le client et sa satisfaction.

L’application de ces principes a, par ailleurs, été précipitée par la crise sanitaire, dans certains secteurs, tels, par exemple, que celui de la santé. Les patients ont en effet, de facto, été remis au cœur de l’ensemble des processus de santé, non seulement au niveau du système de soins, mais aussi en matière de processus support (achats, logistique, etc.), supprimant ainsi de manière souvent radicale, les procédures jugées inefficaces. Un décloisonnement des équipes de soignants ainsi qu’une coopération renforcée ont également été constatés. Enfin, les gouvernances ont accordé une forte autonomie aux acteurs de terrain, tandis que les dirigeants (administratifs, experts de santé, etc.) ont gagné en réactivité… Bref, en se faisant confiance, en coopérant, et en mettant le patient au centre de tous les processus, les acteurs du monde médical ont mis de côté les tensions entre métiers et territoires pour servir l’objectif commun.

De la même manière, de nombreuses entreprises ont été contraintes de se focaliser sur l’essentiel. Les équipes dirigeantes ont activé les leviers du management Agile parce que c’était le seul moyen de s’adapter à la crise…

• en matière de temps : il fallait faire vite, ce qui aurait peut-être pris un temps infini en temps normal, à cause des procédures ;
• en matière de communication et de coopération : en présentiel comme en distanciel, les équipes ont amélioré leur communication et leur coopération, tout en précisant les rôles de chacun ;
• en matière de gouvernance : en décentralisant les décisions, la crise a ouvert un champ plus grand à l’autonomie, à la créativité et aux prises d’initiatives.

Les limites du management Agile

Le management Agile, on le voit, repose sur une culture d’autonomie, de confiance et de flexibilité.

Certaines entreprises sont mûres pour l’appliquer de manière pérenne et à grande échelle. D’autres l'ont éprouvé un peu « à marche forcée » du fait de la pandémie, mais doivent, pour le faire perdurer, mettre ce type de fonctionnement en cohérence avec la culture de l’entreprise… Notamment, l’abandon d’un management basé sur l’autorité et le contrôle, un recentrage sur des enjeux clients et non identitaires, etc.

Ce changement de paradigme peut être source d’incertitudes, d’incompréhensions, voire de prises de libertés incompatibles avec les résultats attendus. Ce type de management ne peut se déployer à long terme que bien compris et bien appliqué tant par les managers que les équipes. L’imposer de manière « procédurale » serait à l’opposé de son principe.

Mieux vaut donc s’inspirer des retours d’expérience positifs enregistrés durant la crise, et déployer ainsi la méthode Agile en prenant soin de l’accompagner d’une communication ad hoc !