Le management pyramidal se meurt, vive le management transversal !

Mode pyramidal / mode transversal, quelles différences ?

Le management pyramidal est un système d’organisation purement hiérarchique au sein duquel le mode décisionnel est « top down » : il démarre toujours du haut, et redescend suivant des échelons strictement déterminés. Le manager y dispose d’une autorité directe sur les membres de son équipe et a généralement une influence déterminante quant à leurs rémunérations et leur évolution professionnelle. En contrepartie, il leur assure les moyens d’atteindre les objectifs qu’il a fixés.

Ce système organisationnel est de plus en plus remis en cause. En effet dans ce « nouveau monde » où la révolution digitale, l’innovation et l’agilité sont reines, le management pyramidal s’avère désormais trop rigide. La mobilité et les échelons hiérarchiques qui se sont accrus en entreprise ont pour effet de ralentir et compliquer les processus décisionnels…, ce qui devient incompatible avec ce monde en mouvement, où tout doit aller toujours plus vite !

À cela se sont ajoutées des tendances sociétales fortes : le coopératif, la recherche de sens, ainsi que des attentes de plus en plus fortes en termes d’équité, d’autonomie et de responsabilisation. La conjugaison de toutes ces données a favorisé l’émergence du management transversal, au détriment des modèles organisationnels plus traditionnels.

La structure hiérarchique n’a bien sûr pas disparu, mais le manager a pour mission d’assurer une plus forte autonomie à ses subordonnés et de se rendre plus accessible à eux. Le système est basé sur la confiance, la coopération et la communication. Le manager est quasiment assimilé à un chef de projet : il encourage les prises d’initiatives de ses collaborateurs et devient plus coordinateur que décideur. Le circuit décisionnel passe d’horizontal à vertical, rendant la responsabilité plus collective. Au-delà du simple rapport manager/équipiers qui se décloisonne, ce sont tous les services qui ont été encouragés à travailler ensemble, non seulement sur le plan intellectuel, mais aussi sur le plan géographique avec l’arrivée, il y a une vingtaine d’années, des open space. Sont ensuite montées en puissance les plateformes participatives qui permettent, par le biais de l’intranet, de partager idées, ressources et compétences. Pour accompagner tous ces changements organisationnels, les stratégies RH ont bien sûr évolué elles aussi : les équipes sont constituées de profils de plus en plus créatifs, pluridisciplinaires et polyvalents, qui sont entraînés (plus que dirigés) par un leader (plus qu’un manager)…

Un mode de management qui va se trouver accéléré dans l’après-crise Covid-19 ?

En ouvrant grand les vannes du télétravail, la crise sanitaire que nous traversons sera inévitablement un levier d’accélération du travail à distance.

Le 17 mars 2020, c’est en effet un travailleur sur cinq, soit environ six millions de Français qui, du jour au lendemain, ont reçu l’injonction de travailler de chez eux… préparés ou non, équipés ou non… !

Or, des études affirment que ce sont en fait quatre millions de salariés dans le privé, et six millions dans le public qui pourraient pratiquer le travail à distance.

Alors : home office, espaces de coworking, création de petites agences régionales… Il est très probable que tous ces modes de travail à distance connaissent un nouvel essor dans « l’après-crise ». Le confinement aura en effet prouvé que – même compliqué – c’est techniquement possible. Par ailleurs, cela sera peut-être rendu impératif par les mesures de distanciation sociale, dont nul ne sait combien de temps encore elles vont devoir être pratiquées.

Ce travail à distance va encore contribuer à bouleverser les codes habituels de la « hiérarchie » et du « contrôle », contraignant le management à s’adapter à des collaborateurs qui gagneront, de facto, en autonomie et en liberté d’action.