Droit du travail & RH

Le rôle du manager dans la définition d’un besoin de formation (volet 2)

Publié le par dans Management.

Volet 2 « Bien définir le manque de compétences de son équipe ». Vous pouvez aisément supposer que l’un ou plusieurs de vos collaborateurs manquent de compétences, mais comment en être sûr ? Si jamais la solution formation n’était pas adaptée, mais qu’une autre cause était en jeu, la perte de temps et d’investissement qui en résulterait serait très dommageable.

Cet article est le 2e volet d’un ensemble de 3 articles consacrés au rôle du manager dans la définition d’un besoin de formation.

Le premier article était consacré à la délimitation du besoin de formation. Pour consulter ce premier volet : Le rôle du manager dans la définition d’un besoin de formation (volet 1)

Déterminer si la cause « manque de compétences » est bien réelle

Le rôle des compétences est de savoir comment accomplir les tâches, avec le niveau de qualité et de quantité requis. Si jamais vos collaborateurs savent « comment faire », mais ne le font pas, alors la cause n’est pas un manque de compétences. Quelles sont les autres causes ?

Tout d’abord un manque de pouvoir-faire. Vos collaborateurs « savent faire », mais ne peuvent pas le faire. Pourquoi ? Plusieurs raisons peuvent y conduire : un manque d’information dû par exemple à une mauvaise organisation entre services ou à des problèmes avec des clients ou des fournisseurs, un manque d’outils, des process insuffisamment explicités ou connus, voire contraires à la politique ou à la stratégie souhaitée. Bref, tous ces obstacles gênent la réalisation des tâches et les supprimer permettra d’obtenir les résultats souhaités.

Ensuite un manque de vouloir-faire, c’est-à-dire que vos collaborateurs savent le faire mais ne veulent pas le faire. Il y a deux origines à cette aversion : interne et externe. De façon interne, vos collaborateurs ont des convictions qui peuvent aller à l’encontre des tâches demandées. Il faut alors faire émerger ces convictions et aider vos collaborateurs à comprendre qu’elles ne sont pas pertinentes (1). L’origine externe peut provenir tout d’abord du simple fait qu’ils ne savent peut-être pas ce que l’on attend d’eux, et, ensuite, du risque de réprimande qui peut survenir en accomplissant la tâche pourtant souhaitée. Il est alors nécessaire que vous leur précisiez ou rappeliez leur mission, et/ou que vous supprimiez ces risques.

Identifier les compétences qui sont en jeu

Il existe un bon moyen mnémotechnique pour discerner entre un manque de savoir-faire et d’autres causes. Il suffit de se demander : « Si leur vie en dépendait, pourraient-ils le faire ? » Au-delà de toute motivation et en dehors de toute approche tendant à supprimer de possibles obstacles, vos collaborateurs pourraient-ils le faire ? Si la réponse est non, vous constatez alors un manque de savoir-faire. Maintenant il s’agit de reconnaître sur quoi.

Pour cela, une seule piste, délimiter la ou les compétences en cause par la technique de l’analyse des tâches dont le principe est simple : découper une activité en tâches. Pour concrétiser cela, prenons un exemple simple et facilement compréhensible : préparer du café. Voici ce que cela donne :

Tâche : Préparer du café pour deux personnes avec une cafetière à filtre papier et du café moulu.

  1. Placer le filtre papier dans son support.
  2. Verser le café moulu dans le filtre.
  3. Verser l’eau dans le récipient de la cafetière.
  4. Mettre la cafetière en marche (mettre l’interrupteur sur « on »).
  5. Attendre que le café soit passé.
  6. Éteindre la cafetière.
  7. Verser le café dans les tasses.

La tâche que nous avons utilisée en exemple est bien entendu beaucoup plus simple que celles accomplies par vos collaborateurs, mais elle permet de souligner plusieurs aspects très utiles de l’analyse des tâches. Si l’on prend l’étape 4 – Mettre la cafetière en marche, cela s’exécute en appuyant sur « on ». Faut-il cependant que la personne sache où se trouve ce bouton. Or, « savoir où » est une compétence de base qui pourrait nécessiter un petit cours sur les éléments de l’équipement « cafetière » afin d’en faciliter l’utilisation (2). De même pour l’étape 7 – Verser le café dans les tasses. Il s’agit là d’une compétence de type comportemental, c’est-à-dire que ce qui est insuffisamment réalisé relève d’un comportement, d’une attitude et non de la mémorisation d’un savoir. Qui n’a jamais versé un peu de café à côté d’une tasse, qui n’a jamais été surpris par un bec verseur non conforme, etc. ? Ce manque de compétences pourrait être traité dans une formation spécifiquement ciblée afin d’entraîner la personne à « savoir verser » sans mettre une goutte à côté.

Certes nous forçons un peu le trait mais le mécanisme d’identification des besoins de compétences suit exactement cette démarche de raisonnement.


(1) Cependant, ces convictions peuvent venir d’obstacles tout à fait pertinents ; il devient alors crucial d’en tenir compte et de vérifier comment vous-même et votre collaborateur pouvez les surmonter.
(2) C’est typiquement ce qui pourrait être apporté par une documentation technique, complétée par la présence d’un animateur. C’est le cas par exemple dans les formations des fabricants auprès des commerciaux sur un nouveau produit.

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