Les efforts : face cachée du télétravail

De quels efforts parlons-nous ?

Vous, comme vos collaborateurs, réalisez bon nombre d’actions qui ne sont pourtant pas strictement liées à vos objectifs de travail : modifier votre rythme de travail momentanément, demander des précisions à votre supérieur hiérarchique pour mieux transmettre vos directives, faire des suggestions alors même que rien ne vous y oblige, aider certains de vos collaborateurs, etc. On voit que le télétravail entre dans cette catégorie des efforts autres que ceux spécifiquement issus des tâches à réaliser. La prise en compte a été longue à émerger. C’est un sociologue, au début des années 80, Johannes Siegrist, qui a établi un modèle pour les qualifier. Il a mis en évidence deux ensembles d’efforts :

• les efforts subis : ce sont les actions réalisées par le salarié pour répondre à des contraintes qui proviennent de l’environnement ;
• mes efforts choisis : ils traduisent quant à eux des attitudes et des actions que le salarié s’impose pour répondre à l’atteinte d’objectifs personnels tels que se dépasser, se sentir estimé, relever des défis ou encore contrôler une situation incertaine ou menaçante.

Un même effort peut être considéré par vos salariés comme subi ou choisi et le télétravail peut se rapporter à l’un ou l’autre. Mais, quels qu’ils soient, les efforts ne doivent pas dépasser un niveau acceptable pour le collaborateur. Si ce n’est pas le cas, ils commencent à avoir un impact négatif.

Pourquoi les efforts deviennent-ils insupportables ?

Siegrist a mis en évidence que les efforts consentis sont à la mesure des récompenses perçues ou envisagées. Trois domaines de récompenses apparaissent :

• les gains monétaires, aussi appelés « reconnaissance matérielle » ;
• l’estime personnelle, qu’elle soit exprimée par des collègues ou des supérieurs hiérarchiques ;
• le degré de contrôle de son statut professionnel : les perspectives de promotion et la sécurité de l’emploi.

Mais ces récompenses ne joueront pas le même rôle pour vos salariés selon que l’effort est subi ou choisi. Les efforts subis sont considérés comme acceptables quand ils restent inhérents au travail à exécuter, et inacceptables dès lors qu’ils s’éloignent du besoin direct de l’exécution. Le télétravail est un exemple d’efforts qui s’éloignent de l’exécution directe du travail demandé, et qui va peser sur un salarié qui le perçoit comme un effort subi.

En revanche, ce même effort peut être considéré pour un temps comme acceptable par ceux le percevant comme un effort choisi. Par exemple si le télétravail répond à un objectif personnel d’organisation. En tant que manager, vous avez un rôle de régulateur dans cet équilibre effort/récompense.

Comment préserver le bon équilibre

Plusieurs stratégies d’intervention peuvent être mises en place. Elles suivent cependant deux axes principaux : agir sur l’environnement et agir sur le collaborateur.

Agir sur l’environnement signifie faire la chasse aux obstacles que le travail à distance va créer dans la réalisation des objectifs de vos collaborateurs. Nous pouvons les classer en trois domaines :

• les obstacles matériels : ergonomie du poste de travail, capacité de connexion, coût de connexion, etc. ;
• les obstacles informationnels : priorisation insuffisante des tâches, emploi du temps incertain, complexité inutile des procédures, difficulté à obtenir des informations nécessaires, non-clarté de vos intentions, autonomie de décision insuffisante (trop de contrôle) ou excessive (trop de laisser-faire), etc. ;
• les obstacles relationnels dans les contacts à distance : échanges insuffisants, attitude d’ignorance des difficultés exprimées, etc.

Agir sur les collaborateurs signifie que vous diminuiez l’aspect subi du télétravail aux yeux de ceux dont c’est la perception. D’abord en gardant les objectifs de travail présents dans vos exigences, ensuite en reconnaissant les efforts déployés. Cela peut vous permettre d’identifier un déséquilibre avant-coureur de tension. Quant à ceux qui en font un effort choisi, il est important de renforcer les avantages personnels.

Pour plus de précisions, les Editions Tissot vous proposent leur dossier « Télétravail ».