Management : le retour en force de la méthodologie OKR

On trouve la genèse des OKR dans les travaux de Peter Drucker qui datent des années 40-50. Ce dernier, surnommé le « pape du management », a publié en 1946 un livre – Concept of the Corporation – qui jetait les bases d'une révolution managériale. Il imposa ainsi ses idées en matière de décentralisation et de direction par objectifs en introduisant notamment le concept du MPO (management par objectifs). C’est en s’inspirant de ses travaux – et essentiellement en y ajoutant la notion de « résultats clés » que le CEO d’Intel, Andrew Grove, donne le jour, dans les années 80 à ce qu’il appellera les « Objectives and Key Results » (en français les « objectifs et résultats clés »). L’idée ? Définir un objectif global ; y associer un plan d'action détaillé, ainsi qu’un responsable. Décliner cet objectif global en sous-objectifs à réaliser à tous les niveaux opérationnels, sur des temps donnés. Chacun des sous-objectifs est associé à des résultats clés, qui occupent un rôle central, car ils mesurent concrètement et périodiquement, le niveau d’atteinte de l’objectif.

Rappelons – même si le concept n’est pas du créateur de la méthode OKR – que les objectifs doivent être « SMART » :

• S pour spécifiques ;
• M pour mesurables ;
• A pour atteignables ;
• R pour réalistes ;
• T pour temporellement définis !

1. « Où va-t-on » ?
   Comment, en effet, commencer à avancer si l’on n’a pas, avant toute chose, défini la direction dans laquelle on souhaite aller ? Il en est de même pour un projet d’entreprise : dès lors que l’on sait où on va, le chemin vers l’atteinte de l’objectif est plus attrayant ! La direction d’un projet se matérialise ainsi, généralement, par la définition d’un objectif global ainsi que de deux ou trois objectifs principaux.
2. « Comment y arrive-t-on » ?
   Il s’agit là de définir, point crucial s’il en est, la stratégie de réalisation de ces objectifs principaux.
3. A-t-on réussi » ?
   À ce stade, on confronte la réalité de terrain avec les résultats clés chiffrés qui ont été définis dans la stratégie de réalisation. La qualité de ces indicateurs est capitale. Ils doivent avant tout être mesurables... Mieux vaut, par exemple, définir un % de progression des ventes, plutôt que de prétendre « devenir le meilleur sur son secteur » ! Dans la méthodologie OKR, un objectif est considéré comme réussi lorsqu’il atteint 70 %. Au-delà de ce niveau, il faut le revoir à la hausse ; en dessous, le chef de projet décide, soit de persévérer, soit d’identifier les sources de l’échec et de rectifier le tir. L’objectif est alors réévalué.

Impliquer les équipes : la méthode OKR repose sur un climat de confiance régnant entre les membres de l’équipe ou de l’entreprise. Contrairement à une stratégie top-down où les supérieurs décident et annoncent les objectifs, l’OKR préconise de travailler de manière collaborative sur les buts à atteindre, au cours de séances de brainstorming. Les participants se sentent toujours plus impliqués dans la gestion d’un projet, dès lors qu’ils le conçoivent et l’accompagnent de A à Z.

Clarifier les rôles et les moyens : l’OKR ne peut fonctionner sans que soient clairement définis qui va effectuer quels types de tâche(s), et quels sont les moyens octroyés (financiers, humains, etc.) ce qui évite donc de fonctionner à l’aveugle ou dans un certain flou. Les équipes, ainsi, bénéficient d’un système de repères plus clair sur leur mission individuelle et la manière dont elle s’articule, d’une manière plus globale, avec celle de l’entreprise.

Accepter de se remettre en question : manager en utilisant l’OKR, c’est, de manière très régulière, se confronter aux indicateurs, et donc aux résultats par rapport aux objectifs. Plus question, donc, d’être dans le déni, si ceux-ci ne sont pas atteints : on corrige, on raccourcit éventuellement les délais de réalisation, voire leur nature si on se rend compte qu’ils ne fonctionnent pas... Et on rebondit !