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Négociez vos décisions plutôt que de les imposer

Publié le par dans Management.

Conduire vos collaborateurs à accepter une décision qui va changer leur environnement de travail n’est jamais aisé. Votre rôle de manager vous donne ce pouvoir, et c’est même l’un des principaux buts de votre fonction. Il n’en demeure pas moins que toute décision imposée de force crée les conditions d’un rejet et des obstacles pour son application. Afin d’éviter ces difficultés, faites en sorte de leur « vendre » votre décision !

Définissez vos leviers de négociation

Une négociation ne se réalise pas sans une forte préparation en amont. Déterminez les principaux avantages, en réfléchissant notamment à ce que vos collaborateurs vous ont dit par le passé en lien avec votre décision et les changements occasionnés. Il est important que vous compreniez ce qui leur sera sensible dans les diverses conséquences de votre décision, ce qui pourrait apporter un plus dans leur quotidien. Contrairement à ce que l’on pense souvent, même si certains aspects de nos décisions peuvent les gêner ou leur demander un surcroît d’effort, il existe toujours d’autres aspects positifs à mettre en balance. De plus, prenez un autre point de vue : listez les conséquences d’une absence de décision ; qu’arriverait-il pour l’entreprise, et probablement pour eux-mêmes, si votre décision n’était pas prise en compte ?

Puis, concernant les conséquences négatives de votre décision, imaginez les objections qui pourraient être exprimées. Préparez-vous à répondre à trois types d’objections :

  • les « alibis » : il s’agit des objections uniquement motivées par le refus des efforts ou des changements dans sa manière de travailler qu’occasionnerait n’importe quelle action ;
  • les « convictions contraires » : il s’agit des idées erronées que vos collaborateurs se font sur leur métier ou leur fonction. Ces idées ne sont pas négatives en elles-mêmes, mais juste le résultat d’une perception souvent trop réduite de leur environnement. En écoutant ces convictions et en faisant l’effort d’y répondre, vous leur permettez de mieux appréhender leur propre environnement professionnel ;
  • les « vrais obstacles » : il s’agit d’obstacles réels, factuels et utiles à prendre en compte. Est-ce à dire que vous n’y avez pas pensé ? Oui et non. D’une part, certains de ces obstacles peuvent vous être connus mais vous n’avez pas la capacité de déterminer les moyens de leur élimination ; d’autre part, il est toujours possible que vous ne les ayez pas vus… nul n’est infaillible, et le reconnaître n’est pas remettre en question votre décision.

Enfin, pensez aux concessions que vous pouvez accorder. Nulle négociation n’est exempte de concession, et c’est même le but exact d’une négociation : faire des concessions est la contrepartie d’un accord réciproque. De votre côté il peut s’agir des délais, des aménagements d’horaire, de l’apport d’outils supplémentaires, etc.

Maîtrisez votre entretien de présentation

À la suite de cette préparation, organisez une réunion de présentation. Son objectif est uniquement de présenter votre décision et ses raisons. Annoncez la décision en valorisant ses avantages pour les collaborateurs, l’entreprise, l’équipe et le client, mais sans évoquer aucune concession. Prenez si possible appui sur des remarques de l’équipe ou des clients émises dans le passé. À ce stade n’allez pas plus loin, ne vous engagez pas dans une discussion, mais annoncez à vos collaborateurs que vous les recevrez individuellement.

Durant ces entretiens ne donnez pas l’impression d’exprimer un ordre, mais plutôt de vouloir améliorer le fonctionnement de l’équipe ou bien de lui confier une nouvelle mission. Expliquez soigneusement le pourquoi de la décision ; soulignez-en l’importance en rappelant les conséquences négatives d’une absence de décision.

Écoutez attentivement les réserves de votre collaborateur concernant la décision, en lui demandant d’étayer ses propos et en distinguant l’obstacle factuel de l’alibi. Conduisez-le à isoler les freins majeurs (et réels), et demandez-lui de proposer une solution. Cela devrait correspondre à l’une des concessions que vous avez définies auparavant.

Concluez l’entretien sur les modalités de mise en œuvre de votre décision : qui fait quoi ? Comment ? Quand ? À ce stade n’hésitez pas à vous investir, à « mouiller la chemise », cela sera perçu comme une aide par le collaborateur. Si vous éprouvez un doute sur sa motivation, laissez au collaborateur quelques jours de réflexion et proposez-lui un nouveau rendez-vous.

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