Rendre positive la reconnaissance du travail accompli

La récompense est jugée par celui qui la reçoit

J’avais dans mon équipe de consultants une collaboratrice d’une très grande efficacité et toujours positive. Je faisais tout pour lui faire remarquer ma reconnaissance et son attitude si utile. Pour cela, j’ai pensé lui proposer une certaine évolution. J’avais décidé de développer nos réponses aux appels d’offres publics. Cela nous demandait des compétences particulières pour élaborer nos réponses en fonction d’une procédure bien plus rigoureuse qu’ailleurs. J’avais décidé de lui confier l’une de nos premières réponses, et ce fut un succès. C’est pourquoi lors d’un entretien individuel quelque temps plus tard, je lui ai proposé de s’occuper dorénavant des réponses à tous les appels d’offres publics.

Or, quelle n’a pas été ma surprise de voir ma collaboratrice se mettre en colère et montrer toute sa déception et son mécontentement ! Que s’était-il passé ? La réponse devient évidente si l’on met dans la balance le fait que rien ne prouve qu’un surcroît de travail occasionne obligatoirement joie et plaisir. Cela n’a bien sûr rien à voir avec une quelconque paresse, un manque de contribution, voire un manque d’ambition, juste avec ce que le collaborateur souhaite vraiment. Dans ce cas souhaitait-elle devenir LA spécialiste de ce type de travail ? Rien ne me permettait de le penser et il m’aurait fallu en savoir un peu plus avant de le proposer.

Le monde professionnel est donc empli de ces préjugés sur ce qui peut « motiver » vos collaborateurs. Il est fascinant de vérifier la diversité des aspirations dans une équipe, lorsque vous êtes un peu entraîné à les reconnaître. L’un veut plutôt s’occuper en priorité de tel aspect technique du job, un autre rentrer plus tôt (en évitant de perdre du temps à déjeuner avec tout le monde), une autre encore traiter tous les nouveaux cas difficiles (car elle a un fort objectif, avoué ou non, de prendre votre place !), etc.

La récompense est une affaire de comparaison

De la même manière que nous sommes conduits à évaluer nos collaborateurs, eux-mêmes nous évaluent. Et de la même manière que notre évaluation sera fondée sur des critères plus ou moins tangibles, il en va de même de nos collaborateurs. De ce fait, si vous montrez de la reconnaissance pour un travail accompli, celle-ci sera implicitement mesurée par votre collaborateur à l’aune de deux ensembles de critères de référence.

D’abord, une référence liée à ce qui est pour lui un gain, une plus-value. Si jamais votre proposition de reconnaissance est en dessous de cette référence, alors celle-ci ne jouera pas son rôle motivant.

Ensuite, une référence liée à vous en tant que manager. Vos collaborateurs se dotent d’une opinion sur vos capacités à leur apporter une reconnaissance et suivant la teneur évaluée de celle-ci, ils se diront « il ne s’est pas foulé ! » ou « là il a vraiment mouillé la chemise ! ». C’est particulièrement le cas des récompenses pécuniaires.

Vous avez dû constater qu’un même pourcentage d’augmentation représentait beaucoup pour certains et très peu pour d’autres. Cette perception est liée à la situation spécifique de chacun dans l’équipe concernant son estimation des efforts déployés, son niveau actuel de rémunération, son avis sur vos efforts pour avoir défendu les augmentations face à votre propre hiérarchie. Au terme de ces comparaisons, vous aurez une personne satisfaite et à qui vous aurez redonné de l’énergie et une autre que vous aurez démotivée, voire blessée.

Nous fonctionnons tous avec des critères de référence qui nous permettent de juger très vite si une attitude nous est favorable ou défavorable, motivante ou démotivante. Il en va de même avec vos collaborateurs. Ce qui constitue une conséquence favorable pour votre collaborateur est une chose que vous devez découvrir par vous-même et à laquelle vous devez vous préparer. Il n’existe pas de réponse toute faite. Mais tous les efforts que vous déploierez pour mieux les percevoir seront très utiles pour y répondre.

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