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Tenter de retenir un bon élément démissionnaire : pertinent ou perte de temps ?

Publié le 15/03/2022 à 08:17, modifié le 17/03/2022 à 15:05 dans Management.

Temps de lecture : 5 min

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Les onboardings et offboardings font partie intégrante de la vie d’une entreprise. Ils peuvent, selon les situations, provoquer chez l’encadrement enthousiasme et fierté dans le premier cas, regrets et frustration (ou soulagement !) dans le second. Si subir ces ressentis est bien naturel, faut-il les faire taire, ou bien les écouter, et dans le cas du départ annoncé d’un élément particulièrement apprécié, tenter d’inverser la tendance ? Pourquoi pas, mais à condition de respecter une règle d’or : ne jamais réagir à chaud !

Faire abstraction des émotions et comprendre les véritables raisons du départ

Le départ d’un salarié apprécié est une situation redoutée du management et des RH, plus encore à l’heure où la priorité est d’optimiser l’expérience collaborateur et de fidéliser les salariés. Le dirigeant peut ressentir un sentiment de surprise, de déception, voire de frustration, a fortiori s’il entretient un relationnel de qualité avec l’aspirant au départ. Pour autant, il est impératif d’éliminer tout paramètre émotionnel. Déchirer rageusement la lettre de démission du salarié n’arrangera en rien la situation ! Mieux vaut prendre acte de la décision du collaborateur, puis prendre du recul et analyser la situation : l’envie de partir a-t-elle une cause exogène (ex : une opportunité plus intéressante, une volonté de changer de région ou de métier, des raisons familiales, etc.), ou endogène (liée à la situation actuelle du collaborateur) ?

Dans le premier cas, chercher à inverser la tendance est souvent peine perdue, car la personne a probablement déjà un pied dehors, et est occupée à se projeter sur les nouveaux défis qui l’attendent.

En revanche, si le collaborateur évoque de manière très claire et précise, des problèmes inhérents à sa situation (tensions internes, manque de perspectives d’évolution, carences en termes de formation, aspirations au télétravail, etc.), non seulement la question mérite d’être étudiée, mais cela peut même être le point de départ de remises en question vertueuses pour les autres salariés. C’est pourquoi il faut, avant toute chose, se poser les bonnes questions :

  • d’une part, quelle place occupe réellement ce salarié dans l’organisation ? Jusqu’à quel point son départ représente-t-il un danger pour l’organisation ?
  • d’autre part, ses arguments sont-ils justifiés ? Les problèmes qu’il évoque sont-ils avérés ou de l’ordre du ressenti ? Qu’induit leur résolution sur le plan organisationnel ?

Lâcher du lest tout en sachant raison garder

Si à l’issue de la phase de réflexion et de la discussion, pour le manager, dégagé de toute pollution émotionnelle, la conclusion est claire. Le départ du salarié peut mettre en jeu la croissance de l’entreprise, ou provoquer une réelle faille dans l’organisation, parce qu’il est fédérateur ou qu’il possède une compétence unique et rare…Tenter de combler ses insatisfactions pour le conserver prend alors tout son sens ! Pour autant, comme dans une thérapie, il conviendra encore d’évaluer le rapport bénéfice / risque d’une négociation. Si l’aspirant au départ met, par exemple, dans la balance la dissémination de toute l’équipe avec laquelle il est en conflit, il n’est pas sûr que le bénéfice soit immense pour l’entreprise ! De même, une demande d’augmentation de salaire doit être étudiée avec prudence : céder pour conserver le salarié peut être un mauvais signal adressé aux autres équipiers. Non seulement cela renvoie l’image d’une gestion des talents au cas par cas, mais cela peut même ouvrir la porte à des velléités similaires. Avant d’entamer toute négociation, le manager doit donc avoir anticipé l’impact de chacune des concessions qu’il est prêt à accorder.

Le salarié reste. Comment donner à l’épisode une dimension vertueuse ?

Les arguments ont été validés et entendus par le manager, et une discussion s’est engagée pour éviter le divorce. Parfait ! Même dans ce contexte, il faut rester stratégique. Les compétences si précieuses du collaborateur en question doivent immédiatement faire l’objet d’un processus de transmission. Par ailleurs, les desiderata qu’il a exprimés sont peut-être révélateurs d’une faille dans l’entreprise, que la « mini-crise » traversée sera l’occasion de combler. Besoin de plus de formation, de revalorisations salariales, conflits d’équipe latents ? L’occasion est peut-être venue d’une réflexion plus globale, et d’une remise à plat des valeurs de l’entreprise ? Le télétravail ou les formations supplémentaires consenties à une personne, sont peut-être légitimes pour tous ? En étendant le sujet du particulier au collectif, et en communiquant sur les décisions prises, le manager, au-delà d’avoir conservé une ressource précieuse, démine peut-être aussi une situation à risque plus large…

Le salarié part. Comment rebondir en interne ?

En cas d’échec de la démarche visant à retenir le salarié, là encore il convient d’éviter rumeurs et états d’âme, et de préparer « l’après » : réorganisation, communication interne, etc. Le départ doit être dédramatisé et expliqué comme un épisode inévitable de la vie de toute entreprise. Il contribue même au sain renouvellement des énergies et compétences, indispensable à toutes organisations…

L’accueil de nouveaux collaborateurs, que l’on appelle de plus en plus « Onboarding RH » est une étape clé pour l’entreprise, le manager et le nouveau salarié lui-même. La réussite de cette phase d’intégration lui permettra de se fondre dans la culture d’entreprise et dans son poste. Quelles sont les étapes les plus importantes de ce processus ? Découvrez l’épisode « L’Onboarding RH : enjeux & bonnes pratiques » de « Sur un air de RH », le podcast dédié aux professionnels RH et aux dirigeants d'entreprise.

Écouter l'épisode "Sur un air de RH" - L’Onboarding RH : enjeux & bonnes pratiques

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Valérie Macquet

Conceptrice- rédactrice, conseil en écriture, auteur, biographe, formatrice pour adultes

Après avoir été gérante d’une agence de communication, directrice déléguée d’un hebdomadaire, puis manager commerciale d’une équipe de commerciaux grands comptes, j’en ai eu assez de jongler avec …