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Une organisation quelle qu’elle soit : familiale, politique, associative, administrative, entrepreneuriale, etc., ne peut fonctionner sainement que si elle n’est pas entravée par un sentiment d’injustice. Or, rien n’est plus complexe que ce sentiment, car il peut naître, soit d’un état de fait : l’injustice est avérée, soit d’une simple perception : l’injustice n’existe pas, mais elle est profondément ressentie. Dès lors, comment appréhender cette notion en entreprise ? Sujet éminemment compliqué autour d’une notion ambiguë… Tentons quand même d’y voir plus clair !

Qu’est ce qui fait qu’un client refuse une solution moins chère mais éloignée de ses premiers souhaits, qu’un de vos collaborateurs qui est rémunéré avec un fixe et une part variable se « contente » de son fixe et que vous-même reveniez sur une décision prise ? Un même principe comportemental : l’aversion à la perte. Il est bon pour un manager d’en percevoir la juste place.

La métaphore sportive est certes aisée, mais elle est tellement vraie… L’un des défis majeurs du manager, tout comme celui du coach sportif, réside dans la composition de son équipe ! Créer une dream team, c’est construire un collectif qui donne à chaque individualité l’occasion – et l’envie – de se surpasser au profit de l’intérêt commun. Et si, comme dans le sport, le coach use souvent de son instinct pour composer et animer sa team, il est tout de même possible de s’appuyer sur quelques règles pour en optimiser l’alchimie et en accroître les performances.

Suite à votre souhait de reconnaître le travail accompli, votre collaborateur peut au contraire montrer de la déception. Comment se fait-il que votre démarche qui se voulait positive se soit retournée en effet négatif pour votre collaborateur ?

Les enquêtes sur le sujet sont rares, mais elles sont unanimes : autoriser les salariés à amener leur animal de compagnie au bureau serait vertueux à tous égards… plus heureux et moins stressés, les collaborateurs deviendraient aussi beaucoup plus productifs ! Mais si le phénomène s’est accentué alors que la pandémie, en généralisant le télétravail a contribué à rendre plus ténue la frontière entre univers professionnel et personnel, quel est l’avenir de cette tendance ? Et surtout, que dit la loi sur le sujet ?

Les alibis sont des objections émises par un collaborateur dans le but d’éviter une tâche, ou de cacher sa responsabilité dans un échec. Soyons quelques instants honnêtes : nous avons tous utilisé ce subterfuge ! Il en va de même avec nos collaborateurs. Alors plutôt que de s’en indigner, voyons comment y répondre de façon constructive.

Si le ralentissement de la pandémie et la fin des restrictions liées aux déplacements sonnent le redémarrage des voyages privés, il semblerait que les déplacements professionnels, eux, aient beaucoup moins la cote ! Durant ces 15 mois de crise sanitaire, la visioconférence a marqué des points et, dans un contexte où les entreprises se focalisent sur le retour à un équilibre financier et une réduction de leur empreinte carbone, le poste « déplacements professionnels » pourrait bien connaitre des coupes drastiques…

Depuis quelques années, est apparue l’expression « expérience client » qui exprime ce qu’un client va vivre au contact d’une marque ou d’un produit. Il faudrait de même parler « d’expérience collaborateur » car, comme tout client, il vit une expérience au contact de son organisation. La prendre en considération peut s’avérer très profitable dans votre management.

Tous les métiers conduisent à réaliser la plupart des tâches de façon répétitive, d’autres seulement de temps à autre et enfin certaines très rarement. Le métier de manager n’échappe pas à cette règle. Les premières sont celles que vous réaliserez les « yeux fermés ». Vous en êtes un expert. Mais déjà pour les deuxièmes et surtout les troisièmes, vous aurez besoin d’un outil essentiel : la check-list !

Un parcours académique non linéaire, un « trou » de 2 ans entre deux expériences professionnelles, des mots-clés qui ne sont pas les bons… Les CV « hors cadre » sont parfois écartés un peu vite. Pourtant, ils peuvent émaner de profils singuliers dotés de multiples soft skills, et, notamment, d’un grand potentiel créatif. Comment et pourquoi ces parcours atypiques méritent-ils toute votre attention ?

37 % des salariés des TPE estiment que leur chef sait prendre des décisions. Ils sont 25 % à le penser dans les grandes entreprises. C’est dire si la plupart ont des doutes ! Or, en tant que « chef » vous n’êtes pas omniscient, encore faut-il simplement que vous sachiez le dire et en faire une force.

Mis à part pour quelques climato-sceptiques qui nient les dégâts que produisent l’homme et l’industrialisation sur l’environnement, la prise de conscience s’est majoritairement opérée. Si les entreprises dites « à impact » fleurissent dans le monde économique, d’autres, pour lesquelles il est plus difficile de se transformer profondément, ont la possibilité d’agir à leur échelle, notamment en proposant à leurs salariés des actions dans le cadre de leur écosystème professionnel… C’est la tendance des challenges à impact positif.

Alors que beaucoup d’entreprises luttent pour leur survie et que les forums-écoles sont fermés, le recrutement des apprentis ou alternants est loin d’être la priorité. Pourtant, jamais les jeunes n’ont eu autant besoin de décrocher leur précieux sésame pour mettre un pied en entreprise. Leur hyper-motivation, conjuguée aux aides de l’Etat peut, par ailleurs, faire d’eux de très précieuses ressources, même en télétravail… Pour autant que leur gestion soit un tant soit peu adaptée.

Toute organisation n’a qu’un seul objectif : construire une chaîne de valeurs qui la conduit vers la réussite. Si tel est également votre objectif, alors cela doit s’accompagner d’un mode d’organisation où la créativité, le décloisonnement des services, la clarté des résultats et le partage des informations, est fondamental. Bref, sortir d’une organisation en silos.

Dès que deux personnes sont en présence l’une de l’autre, elles communiquent, même si aucune parole n'est prononcée. Cette communication sans mot se nomme le langage non verbal car il comprend une réelle syntaxe. Tentons d’en décrypter certains éléments, importants à identifier chez vos collaborateurs et à contrôler dans vos comportements.

Des tics de langage, nous en avons tous, à plus ou moins grande échelle. Mais ce qui peut prêter à sourire dans la sphère privée est quelquefois beaucoup plus problématique dans la sphère professionnelle a fortiori venant d’une personne qui encadre une équipe. « En fait », « dans le fond », « alors », etc., ces quelques syllabes répétées à outrance, si elles ne présument en rien de la valeur d’un manager, peuvent pourtant lui nuire, incitant son auditoire à se focaliser plus sur la forme que sur le fond... Enfin, moi, j’dis ça, j’dis rien !

Le monde du travail traverse des turbulences et beaucoup de dirigeants sont soumis à un dilemme : comment parvenir à réduire les coûts de fonctionnement sur le court terme et, en même temps, poursuivre sa politique de développement RH ? Au-delà de continuer à mobiliser et motiver les collaborateurs, il faut aussi parier sur l’avenir, développer les compétences afin d’anticiper les besoins lorsque la reprise sera effective, tout en continuant à prendre en compte les évolutions métiers… La mobilité interne est l’une des clés de résolution de cette difficile équation.

Vous avez été témoin d’une altercation entre deux collaborateurs, ou on vous l’a rapportée, ou encore l’un de vos collaborateurs vous a exprimé des propos violents : dans chacune de ces situations, vous êtes confronté à un échange conflictuel et délicat. Comment l’aborder en gardant votre calme et en permettant à votre collaborateur de ressortir apaisé ?

En tant que manager, votre quotidien est empreint de décisions à prendre qui ne vont pas obligatoirement dans le sens de l’équipe. Annoncer le départ d’un salarié populaire et apprécié, la suppression de plusieurs postes, la baisse d’allocation de ressources, ou tout simplement la vente de l’entreprise. A tout niveau cette situation est délicate car la performance des salariés en sera affectée. Comment réduire ces effets délétères ? Voici quatre précautions à prendre.

On dit d’un corps agile qu’il se meut avec souplesse, d’un esprit agile, qu’il est vif à comprendre… Mais qu’est-ce donc qu’un « management Agile » ? Expression galvaudée, ou réelle réponse à la transformation du monde du travail ? Retour sur l’Agilité : son origine, mais aussi la manière dont elle s’est imposée aux entreprises durant la crise… Comment faire perdurer le management Agile ; quels sont ses avantages et ses limites ?

Célébrer un succès commercial, fêter un départ en retraite, s’extasier sur le nouveau-né que la jeune maman présente fièrement à ses collègues de bureau, se retrouver à l’afterwork du jeudi soir, etc., tous ces petits moments informels contribuent à humaniser l’environnement de travail, à créer du lien entre les collaborateurs. C’est le fameux « sentiment d’appartenance » qui revêt une importance essentielle, tant pour le bon fonctionnement de l’organisation que pour le bien-être des collaborateurs. Mais comment le maintenir alors que les interactions sociales se font rares et que les équipes sont éclatées en télétravail ?

Le télétravail a changé la vision des activités professionnelles sur bien des aspects, mais l’un d’eux s’est révélé déterminant : les efforts déployés pour s’y adapter. Bien qu’ils aient toujours été présents, ces efforts qui débordent du travail prescrit vont devenir un ingrédient très prégnant dans votre management à distance.

Lorsque vous êtes en situation de devoir proposer un nouvel objectif à vos collaborateurs ou de devoir recadrer l’un d’entre eux pour non-respect d’une règle, il est parfois difficile de gérer les objections émises. Pour éviter ces écueils de comportement, il est souhaitable de prendre en compte l’objection, de ne pas s’y opposer mais au contraire de l’écouter avec la plus grande attention.

Le télétravail… Certains managers l’éprouvent déjà depuis longtemps. D’autres l’ont subi de manière brutale durant le confinement. Avec la seconde vague de Covid-19, le télétravail est généralisé dès lors qu’il est possible. Ce mode d’organisation du travail perdure et va surement continuer à gagner du terrain. Dans ces conditions, autant l’optimiser ! Une multitude d’outils collaboratifs y contribuent, mais il n’est pas toujours facile de s’y retrouver et de faire les bons choix.

La réunion est par définition un moment d’interaction collective. Elle vous permet de communiquer des messages de façon homogène, de favoriser des interactions entre collègues et ainsi de multiplier les idées et réflexions. La compréhension du travail de chacun permet par ailleurs une meilleure cohésion. Faut-il cependant que chacun s’écoute et respecte la parole des autres, voire veuille bien s’exprimer. Quelques précautions s’imposent.

Donner du sens, faire adhérer à un projet, tenir un cap, susciter de la confiance, impulser de l’engagement… Ces diktats du management ne sont déjà pas toujours faciles à suivre en temps normal alors que dire de cette période où la navigation à vue s’impose, dans un contexte de crises sanitaire et économique ? Comment le manager peut-il à la fois gérer ses propres incertitudes, et celles de son équipe ? L’exercice est de haute volée, mais il existe quelques clés…

Publi-rédac - Face à une situation qui survient dans l’entreprise et à laquelle il faut réagir rapidement, les managers et les services des ressources humaines sont souvent démunis. Ils ne disposent pas forcément des informations pour agir dans l’urgence. Les Editions Tissot répondent à ce besoin avec leur nouvelle documentation « Situations d’urgence en droit du travail » qui intègre à la fois les bonnes réactions managériales à avoir, ainsi que la réponse juridique afin d’agir immédiatement.

Depuis quelques années, la digitalisation des métiers est au cœur de la transformation numérique. Elle s’est néanmoins considérablement accélérée ces derniers mois. La crise sanitaire et la généralisation du télétravail sont en effet associées à une utilisation massive des outils digitaux. Si les jeunes générations d’actifs ont grandi avec le digital, ce processus n’en reste pas moins une transformation profonde dans la vie d’un professionnel, d’une équipe et d’une organisation.

Volet 3 « Gérer le départ et le retour de formation ». Vous avez identifié le manque de compétences au sein de votre équipe et vous avez choisi l’organisme de formation adéquat. Vous vous apprêtez à faire partir en formation vos collaborateurs. Or, si rien n’est préparé en amont et en aval de l’action de formation, le bénéfice de celle-ci en sera très diminué, voire annulé. Ce moment doit faire l’objet d’une préparation amont et aval.

À l’heure où les salariés reprennent progressivement le chemin des bureaux, le temps est venu pour les entreprises de faire les pré-bilans annuels. Et malheureusement, les comptes sont souvent à l’image des collaborateurs : moroses ! Or, pour redresser les premiers, il est impératif de remotiver les seconds. Dans ce contexte, il existe un outil d’accompagnement de sortie de crise qui peut s’avérer pertinent et efficace. C’est la mise en place d’un challenge commercial interne, visant à stimuler les forces de vente.