Babyfoot et QVCT, ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain !

Depuis l’après-guerre, les psychologues se sont particulièrement intéressés aux facteurs de motivation au travail. 

De manière récurrente, la cohésion d’équipe apparaît comme un facteur déterminant, répondant à des besoins humains fondamentaux :

• le sentiment d’appartenance ;
• la sécurité émotionnelle.

Lorsque les collaborateurs se sentent inclus dans leur équipe, ils sont plus susceptibles de collaborer efficacement, ce qui renforce leur satisfaction et leur engagement. 

La transformation de la législation française concernant la protection des salariés, des risques psychosociaux vers la qualité de vie au travail, a encouragé les entreprises à développer des offres de services auprès de leurs salariés : salles de sport, garde d’enfants et activités variées. 

Ces initiatives ont été accueillies de façon mitigée par les professionnels de la santé au travail, arguant, à juste titre, que ces services ne remplacent pas l’attention portée à l’organisation du travail, seule à même de prévenir les risques associés au stress. 

Ainsi le fameux babyfoot a fait l’objet de remarques et autres blagues récurrentes de la part des psychologues, des élus du personnel ou de certains RH. Mais ne risque-t-on pas de se priver ainsi d’un outil de choix ? 

Le babyfoot et autres salles de détente méritent d’être considérés sous un jour nouveau : plutôt que de créer des espaces sous-utilisés, nous pourrions gagner à instaurer des activités conviviales sous la forme de rituels, parmi lesquels les classiques repas de Noël ou séminaires. Mais des alternatives plus originales existent. 

C’est l’initiative de Simon Chourreau, fondateur de la société L’enjeux, qui propose d’introduire les jeux de société dans les entreprises. Il explique : « Lorsque l’on joue, les masques tombent. On peut se permettre d’être plus naturel, ou choisir de rester réservé. Le jeu permet cette liberté », « ma proposition, c’est de jouer pour le plaisir » et enfin « les salariés ne viennent plus en entreprise uniquement pour travailler. Ils viennent pour avoir des contacts humains et c’est ce que procure une partie de jeux de société ». 

Simon Chourreau donne l’exemple de l’un de ses clients, un grand groupe agro-alimentaire : une élue du personnel s’est proposée d’organiser, chaque lundi, une session de jeux où tous ceux qui le souhaitent sont les bienvenus. Ainsi, chaque semaine, c’est 20 à 30 personnes qui se retrouvent. Des collaborateurs d’équipes variées ont ainsi l’occasion de faire connaissance dans une ambiance bon-enfant. 

En conclusion, le babyfoot et les jeux de société ne remplaceront jamais les actions de prévention focalisées sur le cœur de l’entreprise : le travail lui-même. Mais les rituels visant à consolider la cohésion ne doivent pas être négligés pour autant. En plus d’offrir l’occasion aux salariés de se connaître, et donc de faciliter indirectement la collaboration, peut-être permettront-ils de relever le quotidien d’un zeste de joie. 

Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man, The World Publishing Company, 1966
David McClelland, Human motivation. New York: University of Cambridge, 1987
Edward L. Deci & Richard M. Ryan, Handbook of Self-Determination Research, University of Rochester Press, 2002