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Chartes et accords collectifs : pour une approche psychosociale des RPS

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Nombreuses sont les collectivités et organisations à mettre en avant différents principes et recommandations permettant de garantir aux salariés de bonnes conditions de travail et un certain bien-être professionnel. Ces recommandations sont, la plupart du temps, regroupées sous forme d’accords (ou “chartes”), construits sur la base de négociations entre les différents acteurs concernés. Ces accords constituent une base essentielle à la mise en place de transformations permettant de limiter les risques psychosociaux (RPS).

Gestion des RPS : le rôle des règles et sanctions informelles

Les chartes et accords constituent des règles formelles, c’est-à-dire des obligations explicites censées être connues et comprises par l’ensemble des acteurs concernés. Or, les recherches en psychologie ont montré de façon répétée que les groupes d’individus (y compris les groupes de travail) fonctionnent également sur la base de règles dites informelles, qui ne font l’objet d’aucun accord explicite. Ces règles informelles trouvent majoritairement leur origine dans les attentes de la hiérarchie, et vont concerner l’ensemble des comportements liés à la sphère professionnelle (allant du code vestimentaire aux fonctionnements de travail). La personne qui contrevient à ces règles s’expose à des sanctions informelles dissuasives, le plus souvent de nature sociale : jugements négatifs, mise à l’écart, dévalorisation, etc.

Ce type d’accords implicites, loin d’être inoffensif, peut aller à l’encontre de l’application des règles formelles mises en avant par les chartes.

Imaginons par exemple une entreprise qui a rédigé une charte établissant les modalités d’application du droit à la déconnexion. Parmi celles-ci, il est notamment mentionné que les salariés ont le droit de ne pas répondre à leurs emails entre 17h et 9h. La charte mentionne également qu’un manager ne peut pas exiger d’un salarié qu’il lui réponde, ou sanctionner un salarié qui n’aurait pas répondu sur cette plage horaire. Toutefois, chacun est libre de continuer à envoyer des emails quand il le souhaite. C’est d’ailleurs le cas d’un des managers de l’entreprise qui, comme c’est son droit, envoie régulièrement des emails à ses équipes tard en soirée. Or, ce même manager a l’habitude de remercier publiquement les personnes qui lui répondent quelle que soit l’heure. Il met ainsi régulièrement ces mêmes personnes en avant, et les présente comme les piliers de l’équipe.

Dans ce type de situation, aucun des acteurs n’est allé à l’encontre des principes de la charte. Et pourtant, force est de constater que les personnes qui se sont conformées aux attentes du manager ont fait ici l’objet d’une reconnaissance qui a été refusée aux autres. Les salariés sont alors implicitement incités à ne pas respecter la charte afin de bénéficier de l’approbation de leur supérieur. Ce type de situation peut expliquer à lui seul le non-respect des principes d’une charte.

Créer un climat propice au respect des chartes RPS

Voici quelques clés qui doivent permettre de limiter le rôle des règles informelles et favoriser l’application des chartes RPS :

1. Les accords collectifs doivent être construits sur la base de négociations impliquant l’ensemble des acteurs concernés. Collaborateurs, managers et représentants du personnel doivent être consultés. Cela permet de s’assurer d’un accord collectif autour des transformations envisagées et des modalités d’action prévues pour y parvenir. Les changements à venir sont ainsi légitimés et tant leur respect que leur application se voient facilités.

2. Les négociations autour des accords collectifs doivent permettre d’aborder les problèmes de fond. Une charte qui se limite à décrire les bonnes pratiques pour limiter les RPS aura peu de chances d’être réellement efficace. Les raisons profondes qui expliquent l’existence de ces risques doivent être abordées et résolues. Cette approche permet de s’attaquer aux causes réelles du problème et non juste à ses manifestations, et donc de limiter le poids des règles informelles.

3. Les chartes doivent inclure une réflexion autour des règles et sanctions informelles existantes. Pour limiter l’action des règles et sanctions informelles il est important …de les formaliser ! Les chartes doivent donc décrire les comportements et opinions potentiellement porteurs de règles informelles et donner aux acteurs les moyens de s’en protéger. Cela permettra à l’ensemble des acteurs de s’accorder sur la meilleure manière de limiter leur portée en toute confiance.

4. Les chartes doivent insister sur le rôle fondamental des managers et de la direction et mettre en avant leur rôle capital dans l’application des transformations. L’une des meilleures manières de transformer profondément les pratiques de travail est de transformer les pratiques des personnes qui détiennent l’autorité. Il est primordial que les accords soient en premier lieu appliqués par les managers de proximité, afin que les collaborateurs se sentent libres de les respecter à leur tour en toute sérénité.

En résumé, les accords ayant pour objectif d’optimiser et de formaliser la gestion des RPS constituent une base indispensable à l’amélioration des conditions de travail des salariés. Néanmoins, ces accords doivent intégrer les dimensions psychosociales du fonctionnement du groupe de travail. Pour cela, il est nécessaire de définir clairement les rôles des différents acteurs, d’impliquer au maximum les managers de proximité et de permettre aux salariés d’aborder sereinement les transformations sans craindre la réaction de la hiérarchie.