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Convaincre son patron d’investir dans la prévention

Publié le 19/01/2022 à 07:42, modifié le 20/01/2022 à 08:29 dans Risques psychosociaux.

Temps de lecture : 7 min

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La recherche a déjà établi ce qu’il faut faire ou éviter de faire pour assurer un bon environnement de travail. Malheureusement, ce discours ne pénètre que difficilement la sphère entrepreneuriale. Alors comment convaincre les dirigeants de l’intérêt de la prévention et comment les décider à investir ?

Parler la langue de l’entrepreneur

Tout d’abord, il faut poser le fait que la prévention ne consiste pas à rechercher le bien-être pour le bien-être. D’abord parce que cela ne fonctionne pas, ensuite parce que cela ne répond pas à la raison d’être de l’entreprise qui est de produire.

En revanche, il est possible de contribuer au mieux-être des salariés en réunissant les meilleures conditions possibles à l’exercice de leur métier.

De nombreuses études ont établi le lien entre la satisfaction des besoins humains et la performance de l’entreprise, notamment en regard des économies que la prévention permet de réaliser sur :

  • les cotisations relatives aux accidents du travail et aux maladies professionnelles ;
  • l’absentéisme ;
  • la rotation du personnel.

Toutes les enquêtes européennes établissent un bilan positif, avec un ROI (return on investment) compris entre 1,01 et 5 pour chaque euro investi, avec un délai de récupération effectif dès le 2e trimestre et jusqu’à plusieurs années. Une enquête récemment produite par la DARES étudie la corrélation entre la prévention et la performance économique et conclut : « le tiers des entreprises qui investissent le plus dans la prévention sont en moyenne 62 % plus productives que le tiers des entreprises qui investissent le moins » et « leur taux de marge, leur rentabilité brute d’exploitation et leur rentabilité financière sont également supérieurs ».

Ces chiffres permettent de visualiser, de traduire les notions qualitatives que l’on met derrière la prévention (éthique, etc.). Il peut être également utile de donner au dirigeant des exemples d’entreprises ayant investi et des effets obtenus.

Définir une stratégie, décliner la tactique

Il faut ensuite transformer les intentions en projet concret, à commencer par la stratégie de prévention, c’est-à-dire ses objectifs à long terme. Par exemple :

  • consolider le dialogue social ou la communauté managériale ;
  • implanter une culture en lien avec les valeurs définies dans la politique de développement de l’entreprise ;
  • améliorer la santé au travail d’une population en particulier ou du plus grand nombre ;
  • diminuer le turn-over des nouveaux arrivants ou des plus anciens.

Ces objectifs seront déclinés en un plan de mise en œuvre détaillé. Si des actions potentielles ont déjà été identifiées, on examinera leur correspondance avec les objectifs stratégiques. A ce stade, il peut être plus productif d’investir quelques heures de conseils avec un expert plutôt que de se jeter sur une solution inadaptée (exemple : mise en place d’une ligne d’écoute anonyme pour fluidifier la remontée d’alertes).

Lorsque que les actions sont identifiées, on y alloue :

  • un budget ;
  • des modalités fines de mise en œuvre (qui, quand, où, comment ?) ;
  • des indicateurs de suivi (qui remonte quelles informations à qui, à quel moment ?).

Les démarches pilotes seront privilégiées afin de rationaliser le coût d’une part et de mesurer les effets d’autre part. Cette logique des petits pas sera bien plus rassurante et acceptable qu’une démarche foisonnante qui pourrait donner le sentiment que l’initiateur a « les yeux plus gros que le ventre ».

Faire un pas vers le dirigeant

En effet, la prévention peut donner au dirigeant le sentiment que l’on tente de lui imposer de nouvelles obligations en plus de toutes celles qu’il cumule déjà. Pour limiter ce risque, l’initiateur de la démarche veillera à proposer un rôle clairement délimité au dirigeant, par exemple :

  • définition des objectifs stratégiques de la prévention ;
  • sponsor de la démarche, communiquant ;
  • prise de décision budgétaire.

Si malgré toutes ces précautions le dirigeant refuse, il est possible de repenser son approche à l’aune de l’échec vécu en opérant un virage à 180°. Cela consiste à observer une attitude à l’opposé de ce que l’on a tenté jusqu’alors. Par exemple :

Approche initiale

180°

Argumenter avec insistance

Signifier au dirigeant que l’on a accepté qu’il ne changera pas d’avis, mais que l’on sera à sa disposition lorsque les problématiques de stress des salariés se manifesteront de façon plus bruyante

Critiquer le refus

Faire part au dirigeant des bénéfices que l’on tire de sa position (« Je me suis rendu(e) compte que mon projet de prévention n’était pas assez solide. Si vous êtes d’accord, j’aimerais que vous me fassiez part de toutes vos critiques afin de m’aider à améliorer mon projet »)

Il est toujours utile de questionner le refus du dirigeant, non par acharnement, mais pour recueillir de l’information qui permettra de s’y ajuster. Qu’est-ce qui l’empêche de dire oui (« si on lance des formations managériales, les collaborateurs en voudront aussi ») ? Est-il possible de désamorcer ces craintes (« le plus important, c’est d’expliquer très clairement nos décisions afin de ne pas générer d’attentes impossibles à satisfaire ») ?

En dernier lieu, l’initiateur peut saisir les opportunités de « sujets chauds » à traiter. Par exemple, en cas de suspicion de harcèlement, l’initiateur remplira l’obligation légale de réaliser une enquête :

  • si le harcèlement est avéré, le dirigeant sera en mesure de prendre les dispositions nécessaires pour le faire cesser, et ainsi prouver sa capacité à assumer ses responsabilités ;
  • si la situation ne relève pas du harcèlement, mais plutôt d’un conflit survenu à la suite d’une mauvaise expérience, l’initiateur sera alors en mesure de faire sentir au dirigeant les conséquences d’une organisation mal conçue, disposant ainsi d’un levier pour proposer une première action concrète (exemple : revoir les process d’entretien annuel d’évaluation, de prises de décisions opérationnelles, etc.).

Chacune de ces occasions permettra de convaincre non par les mots, mais par les actes, car c’est ainsi que les acteurs de l’entreprise, collaborateurs, managers et IRP jugeront des qualités de leur dirigeant.

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Dietmar Elsler, Terry Taylor, Lieven Eeckelaert & all for The European Agency for Safety and Health at Work (EU-OSHA), Economic incentives to improve occupational safety and health: A review from the European perspective. Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2010.
European Commission, Socio-economic costs of accidents at work and work-related ill health, Vol.1: “Key messages and case studies” and Vol.2: “Final report”, Luxembourg, 2011.
Dietmar Bräunig et Thomas Kohstall, Rendement de la prévention: Calcul du ratio coût-bénéfices de l’investissement dans la sécurité et la santé en entreprise. Association internationale de la sécurité sociale (AISS), Rapport de recherche, 2011.
Mélina Hillion, Conditions de travail, prévention et performance économique et financière des entreprises. Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (DARES), 2020, 238.
Paul Duphil, Alain Fraisse, Philippe Emsalem, Jean-Jacques Meslieres et Jean-François Canal, Une approche économique de la prévention, d’après 101 cas étudiés en entreprises. Organisme professionnel de prévention du bâtiment et des travaux publics (OPPBTP), 2013, Référence prévention.
Emma Pitzalis, RPS et QVT, le pas à pas d’une démarche à succès – Chapitre 1.3 : La QVT dure 3 ans : planifier sa stratégie. Edition Tissot, 2020.
Claude Duterme, La communication interne en entreprise. L'approche de Palo Alto et l'analyse des organisations. De Boeck, 2002.

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Emma Pitzalis

Psychologue clinicienne - Consultante

Née en 1992 à Enghien-les-Bains, Emma Pitzalis est psychologue clinicienne (Paris X), diplômée en thérapies brèves et stratégiques de l'Institut Gregory Bateson. Emma a débuté sa carrière au sein de...