Santé & sécurité

De l’incertitude à l’amenuisement des comportements prosociaux

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Les économistes sont unanimes : les retombées financières de la gestion de la crise Covid-19 seront lourdes. Plusieurs grands groupes ont déjà annoncé des plans de licenciement ou s’y préparent. Plan social ou non, ces temps troubles pourraient amener la multiplication des situations de doute et d’injustice vécues.

Quels liens entre les situations d’incertitude et les vécus d’injustice ?

Sous le terme de « croyance en un monde juste» le psychologue social Melvin Lerner s’est intéressé à notre tendance à rechercher un sens dans le fonctionnement de notre environnement immédiat. Ainsi, les situations d’incertitude dans lesquelles nous ne sommes pas en mesure de rationaliser les évènements, négatifs notamment, peuvent être à l’origine d’un déséquilibre d’ordre affectif aussi bien qu’intellectuel.

L’incertitude augmente l’action des biais cognitifs. Spontanés et inconscients, ils altèrent notre perception, notre raisonnement et, in fine, nos comportements. Un tel climat ajoute donc de la complexité à toutes les prises de décision (des plus importantes aux plus anodines). Or, le fait d’annoncer une décision affectant négativement autrui nous pousse à retarder l’échange, à restreindre la quantité d’explications données, mais également à traiter l’autre avec plus de froideur (limite du temps d’échange, du contact visuel, etc.). Bien que ces comportements soient le fruit d’un besoin tout naturel de se protéger, il peut en résulter, pour celui qui s’estime victime de la situation, un fort sentiment d’injustice, non sans conséquence sur son attitude.

Quelles conséquences sur les comportements ?

Les vécus d’injustice peuvent conduire les personnes à chercher à identifier la partie responsable de la remise en cause de son bien-être ou de sa sécurité pour en faire la cible de comportements de représailles, plus ou moins intentionnels, passifs ou frontaux :

  • travailler plus lentement, allonger les temps de pause ;
  • participer à la diffusion de rumeurs et parler négativement de l’entreprise ;
  • faire de la rétention d’informations ;
  • refuser de mettre en œuvre les instructions, endommager les équipements ou les processus de travail.

Ces comportements, lorsqu’ils sont détectés, peuvent faire l’objet d’un échange et, si besoin, d’un recadrage. Mais l’attitude des salariés peut aussi se voir transformée sur un autre versant : celui des comportements prosociaux (aussi appelés extra-rôles), c’est-à-dire les actes ou façons d’être qui dénotent le souci de l’autre et du collectif. Mais l’omission de ces « fluidifiants » des relations et du travail n’implique généralement pas de sanction :

  • comportements d’entraide, proactifs ou réactifs ;
  • réconfort moral dans les situations pénibles ;
  • esprit d’équipe, tolérance aux inconvénients sans se plaindre ;
  • intérêt et implication envers les manifestations de l’entreprise (séminaires, etc.).

Ainsi, en réaction à des situations d’incertitude et d’injustice, l’amenuisement des comportements prosociaux pourrait menacer l’équilibre du collectif sur le long terme.

Comment équilibrer la balance ?

Dans le cas où l’on verrait apparaître des comportements de représailles et/ou les comportements prosociaux disparaître, on peut s’interroger sur les causes pour mieux distinguer ce qui est, ou non, à sa portée afin de protéger les personnes et le bon fonctionnement de son équipe. Voici quelques actions à mener, à son niveau, dans la mesure du possible :

  • donner l’opportunité aux personnes d’influencer la décision avant qu’elle ne soit prise et de la corriger après coup selon des règles préalablement établies. Si ce n’est pas possible, l’expliciter, tout en s’excusant du caractère pénible voire douloureux de la situation ;
  • transmettre un maximum d’informations sur l’origine de la décision et la nature des contraintes ;
  • questionner les anticipations négatives de l’autre et les reformuler ;
  • évacuer les tournures impersonnelles qui se réfèrent à une entité inaccessible (« le marché ») ;
  • demander à un autre représentant de la hiérarchie de communiquer la décision, ou à minima de l’accompagner.

Si ces inévitables difficultés ne pourront pas toutes être surmontées par un effort individuel, l’occasion se présentera toujours, pour qui la saisira, de montrer sa considération, qualité la plus à même de protéger l’image que nous avons de nous-même et donnons aux autres, et ainsi de maintenir le lien.