Santé & sécurité

Décoder et reconsidérer les résistances aux changements : l’approche par préoccupations

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Quelle que soit la sphère de vie dans laquelle il intervient, le changement est caractérisé par l'ambivalence des personnes qui le vivent : l’attrait pour la nouveauté se mêle à l’incertitude liée à l’abandon d’une situation maîtrisée. Dans ce cadre, les “résistances” au changement semblent presque inévitables et sont d’autant plus tenaces que le changement est subi ou imposé.

Face à ces résistances, perçues comme des freins, le manager de proximité, bien souvent gestionnaire du changement auprès de son équipe, sera alors tenté de prendre ses distances et de blâmer les collaborateurs. Cette réaction aura fréquemment un effet contre-productif pour l’évolution de la situation. Pourquoi ne pas reconsidérer les résistances au changement comme une opportunité d’échanger et de faire évoluer positivement le processus de transformation ? Explications et conseils grâce à l’approche par préoccupations de Céline Bareil.

Transformer les résistances en préoccupations

L’approche du changement par préoccupations part du postulat que ce qui est traditionnellement considéré comme une résistance traduit en fait une inquiétude du collaborateur, qu’il convient d’apaiser pour permettre la transition. Céline Bareil, professeure à HEC Montréal, décrit ainsi 7 phases de préoccupations. À la première, l’absence de préoccupation, succèdent 6 autres phases, chacune caractérisée par l’objet de l’inquiétude : le destinataire, l’organisation, le changement en lui-même, l’expérimentation, la collaboration et enfin l’amélioration continue.

Cette conception implique un double rôle de la part du gestionnaire du changement. En premier lieu, chacune des phases de préoccupations demande un accompagnement spécifique. Écouter les peurs du collaborateur, expliquer la légitimité du changement, créer l’adhésion, faciliter le transfert des acquis, etc. : à chaque inquiétude, une réaction appropriée. Le gestionnaire doit ainsi s’adapter en permanence aux préoccupations individuelles. Son rôle est également transversal, puisqu’il se doit de répondre collectivement aux principales préoccupations des équipes concernées, dans le respect des besoins de chacun.

Détecter les différentes préoccupations

En tant que porteur du changement auprès de son équipe, le manager de proximité doit avoir un rôle actif dans la détection des préoccupations des collaborateurs. Il doit pour cela être attentif aux conversations pour repérer les signes subtils de préoccupations. Loin de s’exprimer de façon explicite, celles-ci peuvent en effet être dissimulées dans un discours en apparence plus formelle, ou encore dans le non-verbal.

Le manager doit également faire preuve de proactivité en questionnant directement les collaborateurs à propos de leurs difficultés. Écouter activement les réponses permettra ensuite au manager d’accompagner le collaborateur dans la création de sa propre représentation du changement.

Attention
Le manager de proximité doit pour cela se décentrer de son propre point de vue. Si les avantages du changement sont pour lui évidents, ce n’est pas forcément le cas pour les collaborateurs.

Utiliser les préoccupations pour guider la transformation

La principale différence entre les théories classiques du changement et l’approche par préoccupations réside dans le fait que cette dernière considère les résistances comme des forces, et non comme des freins à la transformation. Pour Céline Bareil, chaque préoccupation détectée doit ainsi donner lieu à un échange et à des actions qui permettront de faciliter la transition et engager les collaborateurs dans la conduite du changement.

Le gestionnaire de la transformation dispose de plusieurs leviers d’action pour mettre à profit les préoccupations des collaborateurs :

  • proposer des dispositifs d’échanges permettant de faire le bilan des principales préoccupations de l’équipe et de trouver des solutions collectives pour les apaiser ;
  • mettre en place un système dynamique de suivi régulier : les préoccupations évoluent, le manager doit donc rester au fait des préoccupations actuelles des collaborateurs ;
  • multiplier les réunions d’équipe et les plans d’action mobilisateurs, en expliquant aux collaborateurs leur marge de manœuvre afin de ne pas générer d’attentes irréalistes ;
  • tester les solutions retenues au cours de projets-pilotes et proposer des mécanismes de rétroaction.

La période de déconfinement apporte avec elle de nombreuses transformations pour les professionnels. Une approche de ces transformations par préoccupations sera alors un allié de poids pour permettre aux collaborateurs de s’engager vis-à-vis de l’entreprise en transition.


Bareil, C. (2009). Décoder les préoccupations et les résistances à l'égard des changements. Gestion, 34(4), 32-38.