Santé & sécurité

Différences de vécu et sentiment de privation : reconstruire les collectifs fragilisés par la crise sanitaire

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Quelle que soit la manière dont la période de confinement a été vécue, chaque situation engendre son lot de difficultés. Cependant, ces différences dans le vécu de la crise peuvent amener incompréhensions et jalousies dans un collectif déjà fragilisé par la distanciation. Comment expliquer ce phénomène ? Comment recréer du lien au sein des équipes de travail ?

De la différence de vécu au sentiment de privation

Certains ont vécu la période de confinement en télétravail et ont pu souffrir de l’isolement, d’une inadaptation de leur lieu de travail ou encore de la confusion entre vie professionnelle et vie familiale. D’autres ont vécu cette période en chômage partiel et ont été confrontés à une perte de salaire ainsi qu’à l’incertitude concernant la poursuite de leur activité. Certains encore, ont continué à se rendre quotidiennement sur leur lieu de travail et ont pu se sentir exposés, en danger au quotidien.

Pour comprendre en quoi les différences de vécu subies au cours de la période de confinement ont pu fragiliser les collectifs, il est important de se tourner vers les recherches qui étudient la manière dont les êtres humains vont se comparer les uns aux autres. Cette comparaison, dite sociale, est un processus quasi automatique qui va nous amener à évaluer notre situation à la lumière de celle d’autrui. Ainsi, les conditions précaires et insatisfaisantes rencontrées par une personne durant la période de confinement ont pu être jugées par comparaison à d’autres types de vécus ; ou plutôt en comparaison à ce que cette personne a perçu des autres vécus.

Ce sentiment d’injustice a été nommé par les chercheurs « privation relative ». Ainsi, selon Serge Guimond, chercheur en psychologie sociale, « la théorie de la privation relative postule que, pour comprendre le sentiment d'être privé ou injustement traité, il faut tenir compte des comparaisons que les individus établissent entre leur propre situation et celle d'autrui ». Par exemple, une personne A, au chômage partiel, a pu se sentir malchanceuse en comparaison à une personne B, qui a continué à se rendre au travail, en raison de la perte d’une partie de son salaire. La personne B a cependant pu considérer que la plus chanceuse était la personne A, qui était protégée de la contamination. Or les recherches ont montré que le fait de se sentir injustement privé a pour effet d’augmenter notre hostilité envers les personnes que nous percevons comme plus chanceuses.

Afin de gérer au mieux la période de déconfinement, il est donc nécessaire de mettre à plat les potentielles tensions et de recréer du lien au sein des équipes.

Recréer du lien malgré le sentiment d’injustice

En tant que manager ou professionnel des ressources humaines, il est possible de mettre en place différents dispositifs permettant de retrouver la force du collectif malgré le sentiment d’injustice. Pour cela, il est nécessaire :

  • d’entendre et respecter les expériences individuelles : la première étape pour calmer le sentiment d’injustice est de permettre à chaque collaborateur d’exprimer à la fois les difficultés qu’il a rencontrées mais également en quoi il s’est senti désavantagé. Il est en effet important de garder en tête que le sentiment d’injustice provient bien souvent d’une mauvaise perception du vécu d’autrui (que l’on a tendance à considérer comme meilleur que ce qu’il n’est réellement). Permettre à chacun d’exprimer son ressenti va donc mettre à plat chaque situation de façon objective, dans ses aspects positifs comme négatifs ;
  • d’expliquer le processus de décision en toute transparence : certains collaborateurs attribueront peut-être le sentiment d’injustice qu’ils ont éprouvé à une mauvaise gestion de la période de confinement. Encore une fois, il est important de se rappeler que les personnes émettent des jugements sur la base des informations auxquelles elles ont accès. En l'occurrence, il est probable que les collaborateurs n’aient pas eu accès aux déterminants des décisions prises ces dernières semaines. Prévoir un temps pour expliciter ce processus à son équipe est donc essentiel. Il est également important, dans ce cadre, de reconnaître ses potentielles erreurs ;
  • de mettre en avant des valeurs et objectifs communs : rien de tel pour revaloriser le sentiment d’appartenance que la réflexion autour d’objectifs communs ! Une fois les difficultés liées aux semaines passées mises à plat, il est donc recommandé d’entraîner les équipes de travail vers la définition de nouveaux buts, qui redonneront un sens au travail.

En résumé, le sentiment de privation qui a pu être ressenti durant la période de confinement représente un obstacle au déploiement de l’intelligence collective, pourtant si utile en période de gestion de crise. Permettre à chacun de s’exprimer et de travailler ensemble à l’évolution de l’activité de l’équipe restaurera un sentiment d’appartenance et de reconnaissance durable.


Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations, 7,117-140
Guimond, S. (2003). Les racines de la révolte. Sciences Humaines, 144.