Dispositif RPS : un outil essentiel aux entreprises

Prenons un exemple : Christine est responsable d’une équipe et réalise parfaitement ses objectifs. Appréciée de tous et respectée, elle passe de nombreuses heures au travail. Son évolution professionnelle est figée depuis quelques années, faute d’opportunités internes. Passionnée et compréhensive, cette situation ne la dérange pas. Jusqu’au jour où on lui retire un projet sur le point d’aboutir, au prétexte d’une meilleure répartition de charge. Elle s’en plaint à son responsable qui lui affirme qu’il s’agit d’un malentendu. Il a juste suivi les suggestions d’un collègue de Christine, manager comme elle, avec qui elle aurait eu cette idée. Le projet terminé, le succès est attribué à ce manager. A la frustration et l’injustice qu’elle ressent, s’ajoute des réflexions dénigrant son travail, etc.

Plus tard, elle entend des bruits de couloir relatant des pertes de temps de son équipe sur un projet.

Un second dossier clé qui lui revenait selon elle, est confié à un autre manager. Christine doit désormais batailler pour avoir des projets. Elle se sent prise au piège et ne comprend pas pourquoi les choses dérivent ainsi. Elle a le sentiment que son responsable ne joue plus son rôle. Elle donne tout mais rien n’y fait. Elle perd confiance. Stressée, épuisée, son médecin l’arrête. Elle décide alors de lever le pied, de prendre du recul. Mais les problèmes persistent et la pression est toujours là. Les symptômes physiques également persistent : stress, perte de sommeil, moment de panique, abattement, etc. Elle parle depuis longtemps des dérives à son responsable qui, ne sachant quoi faire, ne réagit pas. La DRH l’a écouté mais rien n’a changé. Elle a vu le médecin du travail, mais rien ne bouge. Et puis, c’est un nouvel arrêt et l’angoisse de devoir reprendre. Pour Christine, l’entreprise a fait son choix. Elle se sent poussée dehors. Elle se tourne vers un avocat avec la ferme intention de faire condamner son employeur pour tous les préjudices qu’elle a endurés.

Avant d’en arriver à ce point de rupture, il y a pourtant eu de nombreuses alertes. Mais tout se passe comme si ce qui arrivait à Christine était son problème et pas celui de l’entreprise. Comme si personne n’osait ou ne voulait s’occuper des dysfonctionnements qu’elle n’aura eu cesse de soulever. Un dispositif RPS aurait stoppé cette spirale.

1 – Il aurait permis de repérer le mal-être de Christine. Elle se serait tournée en toute confidentialité vers un référent RPS, une personne de l’entreprise formée à l’écoute active. Il s’agit souvent de membres du CHSCT, des Ressources Humaines, du service HSE, d’élus, de l’infirmière, etc. Les référents sont capables de repérer des symptômes et des facteurs de risques psychosociaux sans pour autant se substituer au médecin du travail ou à un psychologue du travail. Ils savent rassurer et orienter vers le bon interlocuteur interne ou externe selon les difficultés de la personne en souffrance. Un dispositif répond en priorité au problème de santé des salariés.

2 – En tenant compte de la confidentialité souhaitée par Christine, le référent expose le problème au groupe RPS, responsable de la prévention. Ce groupe est formé pour caractériser la situation grâce à une grille de lecture des facteurs de risques et de leurs conséquences. Il identifie s’il s’agit d’une problématique individuelle ou relationnelle entre deux personnes ou comme dans le cas de Christine, si le problème relève de dysfonctionnements plus complexes, combinant des facteurs organisationnels et collectifs comme un déficit de reconnaissance, une opacité de l’affectation des projets, un manque de formation du management face au mal-être au travail, etc. La grille de lecture permet de poser un diagnostic plus ou moins précis et de préconiser une solution ou une démarche de résolution des dysfonctionnements qui ont conduit à la situation de souffrance au travail afin que cette dernière ne se reproduise pas et qu’elle ne fragilise pas l’entreprise.

3 – Enfin, le groupe veille à ce que la personne ne soit plus en situation de risque en appréciant le degré d’urgence et de criticité de sa situation. Dans le cas de Christine, lors de son entretien de retour après son arrêt maladie, il lui serait proposé différentes options en lien avec les actions correctives mises en place, afin qu’elle retrouve toute sa place dans l’entreprise en toute sérénité. Par exemple, restitution de son poste, présentation des changements organisationnels et du nouveau processus d’affectation des missions. Ou encore, proposition d’un entretien sous forme de médiation avec son responsable afin de repartir d’un bon pied et d’expliquer les solutions mises en place.

Si la plupart des cas de mal-être au travail ne sont pas traités dès les premiers signes ou seulement sous l’angle de la santé — alors que les effets impactent l’engagement des salariés, l’efficacité du travail, la productivité, etc. —, c’est souvent par manque de formation et d’organisation permettant de prendre en charge les salariés et d’agir sur les causes organisationnelles et collectives. Un dispositif simple permet pourtant d’automatiser cette prise en charge en cas d’alerte et de gérer de manière autonome la politique curative et préventive des risques psychosociaux. Quelques jours de formation suffisent…

Pour vous aider à mettre en place un dispositif RPS, les Editions Tissot vous conseillent leur « Formation risques psychosociaux : mettre en œuvre un plan de prévention efficace ».

Benjamin Gay