Diversité et inégalités : et si on repartait du bon pied ?

Vaincre les principaux obstacles à la diversité

Les obstacles psychologiques à la diversité en entreprise

Selon le chercheur en psychologie prix Nobel d’économie Daniel Kahneman, l’être humain a tendance à accorder trop d’importance à son intuition. Or, nos jugements sont en permanence influencés par un nombre considérable de biais inconscients, qui déforment notre perception du monde et qui faussent les conclusions que nous tirons de nos observations. Ces biais contribuent notamment à l’élaboration de jugements basés sur des stéréotypes et préjugés (les personnes en situation de handicap sont moins performantes, les jeunes sont moins motivés, les femmes sont moins douées pour diriger, etc.). Des mécanismes de pensée rapides et automatiques nous concernent tous et sont le fruit de notre éducation, de nos relations sociales, familiales et professionnelles.

Les obstacles structurels à la diversité en entreprise

Au-delà des explications psychologiques, on trouve également des obstacles à la diversité dans le fonctionnement des organisations.

Ainsi, selon Valérie Rilos (consultante en communication RH/RSE), la mise en place effective d’une politique de diversité nécessite que celle-ci soient initiée en premier lieu par la direction : « La politique de diversité ne doit pas se cantonner à la DRH ou à la mission Diversité de l’entreprise. [...] Sans vision stratégique et transversale, les politiques diversité s’essoufflent et s’étiolent à la faveur de changements organisationnels ou d’équipes en charge de la question ».

La diversité doit donc concerner tous les acteurs de l’entreprise, mais aussi être pensée comme un sujet général et non à partir de populations définies (femmes, personnes en situation de handicap, seniors, LGBT, etc.).

Selon Patrick Scharnitzky et Pete Stone (consultants diversité et inclusion), cette approche en silo des inégalités divise les personnes qui en sont victimes et stigmatise celles et ceux qui bénéficient de politiques d’inclusion.

Adapter ses politiques et process RH

Faire le bilan régulièrement

Il est impossible d’agir sur un phénomène qu’on ne mesure pas. L’un des premiers pas d’une démarche d’inclusion est de réaliser de manière régulière un diagnostic des inégalités présentes dans l’entreprise. Pour cela, il est nécessaire de mettre en place un suivi d’indicateurs pertinents et d’évaluer régulièrement le ressenti des salariés au moyen de questionnaires anonymes. Pensez également à suivre l’impact des actions menées, qui pourront être ajustées en cas de besoin.

Objectiver les process RH

Imaginer s’affranchir totalement des biais inconscients est une illusion. L’idéal est donc de prendre conscience de ces biais, de les accepter et d’adapter ses pratiques pour limiter leur influence. Cela passe par la définition d’outils d’évaluation les plus objectifs possibles, qui interviendront dans le cadre du recrutement et de la gestion des carrières. L’objectif ? Se concentrer principalement sur les aptitudes et les compétences des individus et ne plus se laisser influencer par les biais de son jugement.

Vers une véritable politique de diversité et d’inclusion

Pour mettre la diversité au service de la qualité de vie au travail et de la performance, il est nécessaire de sortir de l’approche silotée des inégalités et de penser une politique d’inclusion globale. Valérie Rilos considère que l’une des clés est à rechercher dans les pratiques de leadership inclusif. Les recherches en sciences humaines montrent en effet que le leadership inclusif permet de valoriser la diversité et la différence tout en fédérant les équipes autour d’objectifs communs.

Diagnostiquer les inégalités de manière régulière, former les managers au leadership inclusif, objectiver les pratiques et process RH : trois actions clés pour redonner du souffle aux politiques d’inclusion et faire de la différence une force au service des entreprises.

Sources :
Anier, N., & Quentin, V. (2020). Le leadership “inclusif” : la bonne recette pour accompagner ses équipes en période de crise ? Pseeko, https://www.pseeko.com/post/le-leadership-inclusif-la-bonne-recette-pour-accompagner-ses-%C3%A9quipes-en-p%C3%A9riode-de-crise
Bonneveux, E., Hulin, A., & Ventolini, S. (2020). Pour une approche inclusive de la GRH. @ GRH, (4), 9-12
Hilbert, M. (2012). Toward a synthesis of cognitive biases: how noisy information processing can bias human decision making. Psychological bulletin, 138(2), 211-280
Kahneman, D., & Tversky, A. (2008). 2 Rational Choice and the Framing of Decisions. In R. Brubaker (Ed), The Limits of Rationality (pp. 60-89). University of Chicago Press
Lemière, S. (2005). Quelles pratiques de ressources humaines en faveur de l’égalité hommes-femmes en entreprise ? ffhalshs-00194912f
Mercat-Bruns, M. (2015). L’identification de la discrimination systémique. Revue de droit du travail, 672, 673
Rilos, V. (2019). Diversité : qu’est-ce qui freine encore les entreprises ? Le Journal RH. https://www.mon-cdi.fr/journal-rh/diversite-ce-qui-freine-les-entreprises
Scharnitzky, P., & Stone, P. (2018). L'inclusion dans les organisations : de la posture à la pratique. AFMD, Association française des managers de la diversité
Vie Publique. (2021). Index de l'égalité professionnelle femmes-hommes : un bilan 2020 mitigé. https://www.vie-publique.fr/en-bref/278837-index-de-legalite-professionnelle-hommes-femmes-un-bilan-mitige