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La crise sanitaire… au service d’une prise de décision plus partagée ?

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Après presque un an, le travail à distance imposé pour une importante partie des travailleurs français et la nécessité pour de nombreux managers à réinventer la traditionnelle logique managériale de commande et contrôle, interrogent la question de la confiance et du pouvoir décisionnel accordés aux équipes. En effet, une partie des managers réticents à lâcher prise se sont finalement rendu compte qu’ils pouvaient faire confiance à leurs équipes, amorçant un management plus horizontal et collaboratif.

Des modes de gouvernance plus partagés

Cette transition forcée remet sur la table la question des modes de gouvernance plus partagés. Dans un environnement devenu plus volatile, ambigu, incertain et complexe, savoir innover et s’adapter est un enjeu majeur qui supplante peu à peu les traditionnels enjeux de productivité et de profitabilité accrues. Face à ces nouveaux défis, différents modèles organisationnels plus horizontaux sont mobilisés (organisations sociocratiques, agiles, opales, holacratiques, libérées, etc.), ayant pour particularité de mettre la décision partagée au cœur de leurs modes de fonctionnement. Sans pour autant changer drastiquement d’organisation du travail, de plus en plus d’entreprises tentent de s’en inspirer, passant ainsi d’une autorité centralisée au pouvoir décisionnel concentré dans les mains d’une hiérarchie très formalisée, à des formes plus distribuées où les équipes du terrain prennent une majorité des décisions. Par ailleurs, les études montrent que lorsque le pouvoir décisionnel est partagé, il induit un sentiment de contrôle sur le travail et génère chez les individus un sentiment de satisfaction, de la confiance, de l’engagement et de la motivation, eux-mêmes vecteurs à plus grande échelle de plus de réactivité, de fluidité, d’innovation et, in fine, une meilleure résilience organisationnelle.

La nécessité d’une transformation culturelle profonde

Néanmoins, ce changement de paradigme semble bien plus facile à dire qu’à faire car il implique une transformation culturelle profonde. En effet, la particularité des organisations qui tendent à décentraliser le pouvoir décisionnel est notamment marquée par le fait qu’elles agissent sur la base d’une autre conviction : celle que les équipes du terrain ont la meilleure compréhension des situations et peuvent y répondre plus intelligemment. Le pouvoir est placé là où est le savoir.

Pourtant, nombreuses sont les raisons invoquées par les dirigeants et managers pour justifier la centralisation du pouvoir et le maintien du statu quo. Martin Werlen, co-fondateur du cabinet de conseil Resiliences by Ouishare, accompagne les organisations vers ces processus de prise de décision partagée. Il démystifie pour nous quelques-uns des arguments exprimés :

  • « Mes collaborateurs sont incapables d’être autonomes, ils ne veulent pas prendre de décision » : après des décennies de participation tronquée et de mode commande-contrôle, nous ne pouvons pas décemment attendre de tous les individus qu’ils acceptent volontiers de prendre davantage de responsabilités. L’autonomie n’est pas innée, elle se développe progressivement en créant des espaces de responsabilisation et de décision opérationnelles au sein desquels les managers soutiennent fortement leurs équipes ;
  • « Si on est trop nombreux pour décider ça va prendre trop de temps » : il s’agit d’une croyance fondée sur la seule connaissance du consensus, qui en effet s’avère souvent impossible en entreprise, mais il existe d’autres méthodes de prise de décision collective très efficaces telles que la gestion par consentement ou la sollicitation d’avis sur lesquelles il faut former les managers et leurs équipes ;
  • « Je n’ai pas le temps d’expliquer » : s’il est vrai qu’une des difficultés majeures d’un manager est le manque de temps, la mise en place et l’acculturation à ces processus décisionnels est un investissement de départ rapidement rentabilisé par le gain de temps pour les managers sur l’ensemble des décisions prises par leurs équipes concernant des questions opérationnelles ;
  • « Mais si je partage le pouvoir, il me reste quoi ? » : c’est une question fondamentale et il est majeur d’y répondre. Michel Crozier et Erhard Friedberg soulignaient la dimension politique de la décision, instrument potentiel de pouvoir. Les auteurs décrivent les organisations comme le théâtre de jeux où les acteurs tentent de maximiser leurs intérêts, de préserver leurs zones d’incertitudes et de pouvoir ainsi que d’agir en stratège pour obtenir des bénéfices. Partager le pouvoir de décision est une invitation à développer de nouvelles responsabilités de management et à en délaisser certaines. Cela implique de sortir d’un modèle commande-contrôle descendant pour favoriser un modèle plus émergent où le manager est « au service » de ses équipes. Son rôle est fondamental puisqu’il vient en soutien de ses équipes et est garant du cadre permettant à celles-ci de prendre les bonnes décisions, d’agir selon une vision commune et de s’organiser pour suivre la bonne réalisation de ces décisions en lien avec les objectifs de l’organisation.

Et si finalement la prise de décision partagée renouvelait bien plus le management de proximité qu’elle ne le fait disparaître ?

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Références
Barasa, E., Mbau, R. and Gilson, L. (2018). What Is Resilience and How Can It Be Nurtured? A Systematic Review of Empirical Literature on Organizational Resilience. International Journal of Health Policy and Management, 7(6), pp.491-503.
Crozier, M., & Friedberg, E. (1977). L'acteur et le système. Paris, Le Seuil
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512.
Friedberg, E. (1993). Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l'action organisée. Paris, Le Seuil
Lengnick-Hall, C., Beck, T. and Lengnick-Hall, M., 2011. Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management. Human Resource Management Review, 21(3), pp.243-255.