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La résilience organisationnelle : au-delà des plans de continuité

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Dans un environnement complexe et dynamique où changements et incertitudes sont devenus inséparables de la vie d'une organisation, la question n'est pas de savoir si les organisations ont besoin de résilience organisationnelle mais plutôt de comprendre comment elles peuvent la développer.

Qu’appelle-t-on résilience organisationnelle ?

Le terme résilience vient du latin resilire : « rebondir, rejaillir ». Initialement mobilisé dans les recherches sur la gestion des risques et les organisations à haute fiabilité, le concept de résilience organisationnelle fait aujourd’hui l’objet de différentes approches. Pour certains auteurs, elle constitue l’aptitude d’une organisation à surmonter un choc ou à gérer une situation de crise pour retrouver son état initial. Pour d’autres, elle consiste également en la capacité à éviter ces chocs.

Les chercheuses Julie-Maude Normandin et Marie-Christine Therrien (2016) suggèrent une réconciliation des approches à travers la théorie complexe. Selon elles, la résilience est un concept fondé sur une logique paradoxale : pour assurer sa pérennité, l’organisation doit associer en son sein des objectifs de stabilité (maintenir l’existence du système) et d'adaptabilité (transformation du système). Pour être résiliente, l’organisation doit maîtriser des facteurs opposés et complémentaires. Une organisation trop fortement marquée par l’ordre sera rigide et incapable de s’adapter aux perturbations de son environnement tandis qu’une organisation trop désordonnée sera incapable de fonctionner efficacement dans la durée.

Quels sont les principaux facteurs de résilience organisationnelle ?

Disposer d’excédents financiers, matériels ou humains, construire des plans de continuité des activités et de gestion des risques, former le personnel ou préparer des simulations sont des stratégies qui contribuent indéniablement à une meilleure résistance aux chocs aigus. Il est cependant intéressant de noter qu’ils ne sont pas considérés par les différents travaux en sciences de gestion comme étant les facteurs les plus impactant. Parmi les éléments prédominants, trois axes majeurs ressortent :

1. La résilience repose sur les capacités cognitives des organisations à comprendre les risques, à saisir la nature des événements et à diffuser cette compréhension.

Elle repose notamment sur la capacité de l’organisation à comprendre l’importance de la crise, sa nature et ses développements possibles. La surveillance proactive des signaux de l’environnement interne et externe rend l’organisation plus susceptible d’identifier les alertes précoces qui précèdent une crise. En outre, le dirigeant a pour rôle clé de construire une vision claire, partagée et d’engager une réflexion sur la reconstruction à long terme. Une vision bien communiquée, responsable et sensible à la contribution de l’organisation dans la société permet aux collaborateurs de maîtriser les informations liées au changement et de donner du sens à leur implication.

2. La mise en place de processus de prise de décision, d’acquisition d’information, de communication et de coordination fluides sont des éléments clés de la résilience.

Les gouvernances organisationnelles caractérisées par des prises de décision décentralisées, c’est-à-dire déléguées aux individus qui, par leur expertise ou leur proximité, sont les plus aptes à décider, et ce, indépendamment de leur position hiérarchique, renforce la résilience. Elles permettent de prendre rapidement et efficacement certaines décisions et renforcent la capacité d’improvisation. La qualité de l’acquisition de l’information est également essentielle. Que cette information provienne de l’externe ou de l’interne, l’organisation doit être dotée de mécanismes qui lui permettent de l’obtenir rapidement et de manière fréquente.

3. La qualité des relations humaines et la culture organisationnelle : clé de voûte de la résilience

La qualité des liens sociaux, la confiance, la cohésion sociale, le partage du pouvoir ou encore les bonnes relations de travail sont des facteurs de résilience reconnus. Ils ont pour rôle de soutenir la mobilisation des acteurs, le partage d’information, la résolution de problèmes ou l’adhésion à une décision potentiellement controversée. La capacité d’accepter de nouvelles idées, l’autocritique et la tolérance face à l’échec sont des éléments clés d’une culture organisationnelle favorisant la résilience.

Les organisations résilientes créent des atmosphères dans lesquelles les employés se sentent en sécurité pour partager de nouvelles idées car elles considèrent les défis et les crises comme des opportunités d'apprentissage.

Dès lors, il s’agit pour les organisations de combiner une approche défensive – tenant aux mesures de précaution et de gestion du risque qui permettent de faire face aux crises aiguës – et une approche proactive – nécessitant engagement et motivation du collectif dans la réalisation des objectifs de l'organisation.

À l’heure de la crise COVID, le développement massif du télétravail pousse les organisations à entrer dans un nouveau monde de collaboration. La capacité des dirigeants à acquérir rapidement des compétences de facilitation en ligne, à intégrer divers points de vue, à cultiver l'intelligence collective, à générer de la confiance et à aligner les travailleurs sur leur objectif déterminera la capacité de leurs entreprises à encaisser les chocs futurs, voire d’en tirer parti.


Sources :
Normandin, J., & Therrien, M. (2016). Resilience Factors Reconciled with Complexity : The Dynamics of Order and Disorder. Journal Of Contingencies And Crisis Management, 24(2), 107-118.