Santé & sécurité

Article ancien - Il se peut que les informations et les liens ne soient plus à jour

Le cas France Telecom : entretien avec un psychologue du travail

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Le cas de l’entreprise France Télécom est celui qui a fait couler le plus d’encre ces dernières années. Mal-être, dépressions, suicides, immolation par le feu, etc. : de nombreux évènements sont venus perturber le fonctionnement de cette entreprise et altérer la santé de ses salariés. Mais qu’en est-il aujourd’hui ? Quelles actions ont été mises en place et quels éléments ont changé ? Un psychologue du travail d’une Direction nationale de France Télécom nous livre sa vision et nous fournit quelques pistes pour comprendre.

Pourriez-vous revenir sur les évènements qui ont secoué France Télécom ces dernières années ?

France Télécom était l’une des entreprises les plus endettées au monde à ce moment-là. Ses dettes atteignaient plus de 75 milliards d’euros et la question de la survie de l’entreprise se posait. Pour y faire face, elle a mis en place un plan d’économie très drastique. Il s’agissait du plan « Next » sur trois ans. Ce dernier avait pour objectif une profonde restructuration de l’entreprise, qui visait entre autres à faire partir plus de 25.000 personnes afin de diminuer les coûts. C’est finalement l’Etat qui a renfloué l’entreprise. Il y a eu alors beaucoup de réorganisations en chaîne justifiées par l’évolution technologique et organisationnelle qui se sont traduites par la disparition de services et par des mobilités fonctionnelles et géographiques forcées. Un tiers de l’effectif a été obligé de changer de métier.

La crise a éclaté en octobre alors que ce plan devait se terminer en décembre.

Alors que plus de 80 % des 150.000 personnes composant l’entreprise en France étaient des fonctionnaires et qu’il n’était pas question de faire un plan social…

Tout un système a été mis en place pour pousser le personnel qui n’arrivait plus à s’adapter à quitter l’entreprise : départs vers la fonction publique, projets personnels, licenciements individuels négociés et pré retraites pour les plus âgés, etc.

L’ambiance générale n’était pas à la joie.

La pression a aussi augmenté sur l’encadrement, qui devait adhérer obligatoirement au projet d’entreprise. C’est alors que pour un certain nombre, les règles morales implicites de management « sur ce qu’on pouvait faire ou ne pas faire avec le personnel » ont disparu au nom de la guerre avec la concurrence, de la survie de l’entreprise (et de leur poste). Une politique secrète du chiffre était menée avec des objectifs de diminution des effectifs. La combinaison de ces éléments a largement contribué à déstabiliser les salariés déjà fragilisés par les réorganisations et les suppressions de services et a également eu pour effet de déstructurer les collectifs en place, déjà mal en point.

Si l’entreprise n’a pas anticipé la crise, les syndicats non plus.

L’entreprise n’a pas utilisé de méthodes particulières de management, il suffisait de pousser à sa logique ultime la politique d’individualisation des objectifs, qui était à la mode à ce moment-là. Cet outil a été mis au service de la stratégie globale dont je viens de parler. Il servait à justifier et à intérioriser la pression tout en permettant de manière acceptable les exclusions individuelles éventuelles (les bons et les pas bons).

Les mobilités obligatoires en particulier pour les cadres ont aussi contribué à la détérioration du climat social. A chaque promotion, ou à chaque suppression de poste, du fait des réorganisations, les nouveaux managers se voyaient dans l’obligation de s’adapter, quitter leur région pour aller exercer leurs nouvelles responsabilités dans un autre secteur, cela pouvait être aussi un moyen de casser les plus rétifs. Ces mobilités ont conduit à l’isolement et à la mise au placard de certains salariés. On sait aujourd’hui que l’équilibre vie privé/vie professionnelle est très important, ainsi que l’entourage familial et amical. Ces deux éléments agissent comme un tampon face au stress que la pression du travail peut engendrer. Ce facteur a surtout impacté les cadres alors que pour les agents le phénomène était plutôt collectif, même s’il pouvait se traduire par des situations individuelles parfois dramatiques.

Dans les centres d’appels, par exemple c’est surtout les téléopérateurs qui ont été touchés. La taylorisation des tâches avec la mise en place de scripts pour répondre aux clients a restreint l’autonomie au travail. Ce qui pouvait s’expliquer par la nécessité d’accompagner la reconversion de masse des techniciens vers les métiers commerciaux n’a fait qu’aggraver le malaise des dits techniciens. Or, l’un des modèles le plus utilisés dans la compréhension du stress, le modèle de Karasek, indique qu’une autonomie ou une latitude décisionnelle faible favorise l’apparition du stress. Le système instauré de double écoute a aussi favorisé le mal-être chez cette population. A tout moment, les téléopérateurs pouvaient être écoutés et évalués, à leur insu, par leur manager. 

Tous ces éléments mis bout à bout, et la liste n’est pas exhaustive, ont favorisé le mal être et poussé certains à commettre l’irréparable. Pour les autres, moins directement touchés, c’est le sentiment de fierté d’appartenance à l’entreprise ainsi que la confiance dans le management qui ont été dégradés.

Pouvez-vous nous dire ce qui a été mis en place pour contrer ce mal être grandissant et restaurer un climat social plus favorable ?

Tout d’abord, une grande enquête sur les risques psychosociaux a été réalisée par un cabinet indépendant. Plus de 80 % des salariés se sont exprimés à cette occasion. C’est l’une des enquêtes la plus importante sur les risques psychosociaux. Elle a permis d’isoler les facteurs impactant les conditions de travail et le mal être des salariés. Désormais, une enquête similaire est prévue tous les 3 ans afin de mesurer l’évolution du climat et afin d’évaluer la pertinence et l’efficacité des actions déployées dans ce sens. 

De nombreux accords ont été signés avec les partenaires sociaux, sur le stress, sur les risques psychosociaux, sur l’équilibre vie professionnelle vie privée. Un comité national de prévention du stress, constitué paritairement de représentants de l’entreprise et de représentants des organisations syndicales a été créé. Il a notamment permis de choisir le nom du cabinet indépendant chargé de réaliser le prochain sondage.

Les services RH ainsi que les services de santé au travail ont aussi été renforcés, les structures d’écoute internes et externes qui ont été créées au moment de la crise sont toujours en place, les mobilités géographiques obligatoires ont été abandonnées, les réorganisations sont un peu mieux accompagnées et expliquées, les RPS sont alors évaluées systématiquement,  un nouveau contrat social a été conçu, diffusé par la DRH du groupe pour tout le personnel, et des politiques de formation à long terme du management sont menées pour changer les modes de management et améliorer le management direct.

Il y a eu 10.000 recrutements externes de prévu.

Enfin, pourriez-vous nous dire un mot sur la situation d’aujourd’hui ?

Le sentiment d’appartenance à l’entreprise s’est rétabli, ce que l’on nomme le support social va également mieux. Des progrès sont notables dans ces domaines. Cependant, il reste des chantiers à mener, notamment sur la reconnaissance. Cet élément est encore problématique. 

D’un point de vue plus global, le monde du travail connait une complexification et une intensification du travail, la pression est plus grande. Et France Télécom n’y échappe pas. La recherche de la performance est toujours une des préoccupations essentielle de l’entreprise, pour faire face à un contexte de plus en plus concurrentiel et à la crise économique.

Est-ce qu’il est possible de concilier performance et bien-être au travail ? C’est un des défis actuels, même si l’entreprise de 2013 n’est plus la même que celle de 2009, elle continue à vivre, tout en étant bien représentative des problèmes de la société de son époque.

Si les nombreuses actions mises en place en faveur de la prévention des risques psychosociaux ont commencé à porter leurs fruits, notamment en proposant des filets de sécurité pour les personnes ne pouvant suivre la cadence imposée, il y a aujourd’hui un risque d’avoir une entreprise à deux vitesses. D’un côté les jeunes les plus performants sont affectés aux projets les plus exigeants et de l’autre, les anciens et les moins efficaces sont parfois mis à la marge. La problématique de l’emploi des seniors, qui est une préoccupation sociétale, se pose également à France Télécom. Des solutions sont proposées pour la réduction du temps de travail des plus de 55 ans, mais peu de choses sont encore faites pour agir sur le contenu du travail, comme on peut le voir dans les pays nordiques, alors que la durée des carrières s’allonge.  

Dans ces domaines, beaucoup d’actions n’auront d’effet qu’à moyen long terme si l’économique suit et que les mentalités changent.

Un des points du moment, qui me semble le plus positif, c’est une évolution du management dirigeant qui considère qu’une bonne partie du travail consiste à faire et à donner confiance en expliquant le pourquoi et le comment des projets de l’entreprise et ce vers quoi on veut aller.

Bref partager les objectifs, donner du sens au travail de chacun, tout compte fait, essayer de restaurer le collectif.

Vous souhaitez mettre en place un plan de prévention des RPS ? Inscrivez-vous à la formation des Editions Tissot « Risques psychosociaux : mettre en œuvre un plan de prévention efficace ».

Benjamin Chaillou
Psychologue social, chargé de prévention santé et risques psychosociaux

Newsletter

Recevez notre sélection d’articles par e-mail.