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Le coaching : réparation ou prévention ?

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Le coaching a trouvé un certain écho en France ces dernières années. De nombreux intervenants aux profils et approches différents proposent désormais leurs services aux entreprises. Que peut-on attendre du coaching ? Quelles sont ses différentes approches ? Et comment choisir un coach parmi l’offre pléthorique ? Matthieu Poirot, psychologue social et docteur en gestion, auteur et dirigeant du cabinet Midori Consulting nous donne des éléments de réponse.

Quels sont les différents types d’interventions ?

Matthieu Poirot : Il y a toujours à minima une réunion tripartite au démarrage d’une intervention de coaching entre le demandeur, le coaché et le coach afin de fixer les objectifs de l’accompagnement et les indicateurs de réussite. Et une réunion à la fin de l’accompagnement pour mesurer l’atteinte des objectifs.

Le format d’intervention peut être collectif ou individuel.

Les demandes pour les interventions collectives concernent majoritairement des situations dégradées : lorsque des collaborateurs, voir des membres d’un CODIR n’arrivent plus à travailler ensemble, sont démotivés ou en situation de conflit par exemple.

Les demandes peuvent aussi arriver en amont d’un problème, dans une optique préventive. Le travail consistera alors moins à « réparer » les dysfonctionnements mais plutôt à souligner les forces et valoriser les fonctionnements « positifs » ou efficaces du collectif pour continuer à capitaliser dessus. Dans ce genre de cas, l’apport de la psychologie positive est très utile.

En ce qui concerne les accompagnements individuels, ils peuvent intervenir pour plusieurs types de demandes. Nous accompagnons beaucoup les évolutions de carrière au moment de la prise de poste comme les passages vers une activité managériale ou de dirigeant. Nous travaillons à trouver l’équilibre entre la performance nécessaire à ces nouvelles fonctions et le bien-être. L’aspect bien-être est indispensable, notamment pour apprendre à se protéger car les périodes d’évolution professionnelle sont des périodes sensibles et sujettes au burnout. Cela est encore plus vrai pour les hauts potentiels qui accèdent à un certain pouvoir et qui sont très peu habitués à l’échec auquel ils n’ont que rarement eu à faire face.

L’accompagnement individuel des dirigeants est très bénéfique pour les entreprises. Les dirigeants n’ont en général que très peu de feedbacks sur leurs comportements car plus ils grimpent dans l’organigramme, plus les collaborateurs s’adaptent à eux et ce qu’ils sont. Et si leurs travers comportementaux ne sont pas « maitrisés » ils peuvent alors impacter négativement leurs collaborateurs. La prise de poste est donc un moment opportun pour les aider à adopter des comportements sains et apprendre à laisser de côté la tentation de jouer le rôle du super héros.

Certains accompagnements individuels ont pour but la gestion de situation humaine difficile. Par exemple, nous pouvons accompagner un manager qui se questionne sur la manière de se comporter avec un collaborateur en pleine décompensation psychique au travail. En général, ces interventions sont rapides et permettent de fournir des réponses en deux ou trois séances.
Nous développons aussi le coaching de « résilience » pour les hauts potentiels. Le terme résilience me parait primordial car il induit un aspect solution qui écarte le processus de victimisation dans lequel un « coaché » peut s’enfermer en rentrant dans une démarche d’accompagnement. Dans ce genre de cas, nous pouvons proposer des cessions interentreprises pour favoriser l’échange entre les personnes en difficultés.

Enfin, on fait également appel à nous lorsque les managers produisent des comportements inefficaces : un manager trop gentil, trop perfectionniste ou qui a du mal à déléguer par exemple.

Globalement, j’observe que le retour sur investissement est considérable. Huit à dix séances de travail sur des micros-comportements permettent d’anticiper la dégradation de situations à forts impacts. Plus une personne monte dans la hiérarchie, plus la différence se fait sur son comportement.

Comment choisir son coach ?

MP : Le marché des coachs est un marché peu régulé. Beaucoup d’intervenants proposent leurs services avec des profils et des pratiques très hétérogènes. Selon moi il y a plusieurs critères à prendre en considération pour choisir son coach :

  • les références : le coach doit pouvoir être en mesure de fournir des références et vous donner la possibilité de vous renseigner auprès de ces anciens clients ;
  • une formation en sciences humaines : une formation de sociologue ou de psychologue permet d’avoir des connaissances indispensables sur l’humain et son fonctionnement psychologique et social ;
  • une connaissance du monde de l’entreprise : la connaissance du monde de l’entreprise est primordiale, certains coachs avec des formations de psychologue ont des approches trop thérapeutiques qui n’apportent pas de réponses suffisamment adaptées au contexte ;
  • la certification : ce point est à prendre avec plus de recul. Beaucoup d’écoles proposent des formations certifiantes et la question se pose de savoir qui certifie le certificateur ;
  • enfin, des compétences professionnelles et personnelles telles que la qualité d’écoute, la capacité d’adaptation, le pragmatisme, la souplesse et la connaissance de ses propres limites.

A cette liste, j’ajouterais l’humour qui peut s’avérer une qualité utile et démontrer une certaine capacité à prendre de la distance.

Quelles sont les limites du coaching ?

MP : Lorsqu’il s’agit d’un problème organisationnel, le coaching n’est pas adapté. Parfois, nous avons des demandes d’accompagnement de manager à qui il manque la moitié de leur effectif et pour qui le coaching n’est pas une solution. D’autres fois, le problème est plus de nature systémique et dans ces cas-là une intervention de coaching n’apporte rien non plus, mais plus une intervention de médiation. Selon moi, il est nécessaire de réaliser un mini diagnostic avant une intervention pour savoir quelle boîte à outils utiliser. Les multiples casquettes de psychologue, coach et consultant facilitent alors le choix de la technique la plus adaptée à la situation.

Il faut également se méfier des approches en surface. Avec l’expérience, je suis de plus en plus convaincu qu’il faut aussi explorer la partie sombre des leaders pour voir ce qu’on peut en extraire comme lumière, pour trouver des moyens de les aider. Se limiter à la surface ne fait que consolider les faux semblants. C’est l’un des risques majeur des programmes de développement du leadership proposés par certains grands groupes.


Benjamin Chaillou
Consultant

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