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Les métiers « supports » dans les transformations : une fonction en risque de surchauffe

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Réorganisation de la hiérarchie, déménagement et passage en open space, digitalisation et évolution des outils technologiques, la « transformation » est au cœur des projets de nombreuses entreprises. Les collaborateurs des fonctions supports sont très souvent sollicités pour mettre en œuvre ces grands projets. Quelles conséquences sur la qualité de vie au travail pour ces salariés ? Interview avec Adrien Fender, sociologue et expert au sein du cabinet de conseil RH Stimulus.

Quelles sont les fonctions supports les plus sollicitées dans les grands projets de transformation ?

Tout dépend de la nature du changement dont il est question. Dans le cas des réorganisations de la structure hiérarchique de l’entreprise (la fameuse « organisation matricielle »), les fonctions RH sont importantes, mais également les fonctions communication et juridique. Dans le cas d’un changement de CRM, les fonctions finance, IT et services généraux sont aussi très sollicités.

Evidemment, ces personnes accomplissent ces projets en même temps que leur activité habituelle, ce qui crée mécaniquement un surplus de charge de travail, surtout si aucune ressource complémentaire n’est mobilisée. Les exigences du projet s’ajoutent aux exigences habituelles. C’est la première composante de « l’effet ciseaux ».

Quelle est la deuxième composante de cet « effet ciseaux » ?

L’« effet ciseaux » est complet dans le cas où l’équipe voit, de plus, ses effectifs réduits. On a alors une augmentation des exigences et de la charge de travail concomitantes à la diminution de la capacité de l’équipe à y faire face. Il faut se dire que le rôle de ces personnes est de mettre en œuvre un projet global pensé par la direction, pas de le concevoir elles-mêmes. Le plus souvent, ces métiers héritent d’une feuille de route à décliner localement. En plus de l’« effet ciseaux », le paradigme avec lequel ils composent est qu’ils n’ont que rarement de pouvoir de décision, mais uniquement une mission de mise en œuvre.

Ces fonctions n’ont donc pas de marge de manœuvre dans le suivi de la feuille de route du projet ?

Ces projets sont très souvent incomplets au démarrage (subtilité des déclinaisons locales, contraintes règlementaires, non-anticipation des besoins en recrutement, etc.). Le plus souvent, les contributeurs ne sont pas au bon niveau pour recevoir les informations clés suffisamment à l’avance pour négocier les aspects de planning au lancement. En fait, ils découvrent de nombreux imprévus, des « grains de sable » parfois très couteux à gérer (incompatibilité des systèmes informatiques, équipe locale à fort enjeu stratégique oubliée, etc.). Puisque personne n’avait prévu ces questions, aucune réponse n’a été prévue non plus !

Du point de vue de la santé psychologique au travail, le risque est alors grand pour ces personnes car elles repartent sans réponse claire à leurs questions, en n’étant pas toujours soutenues, sachant qu’elles seront « attendues au tournant » non-seulement par leurs chefs mais aussi par leurs collègues qui les tiendront co-responsables en cas de retard ou de difficulté.

Pourrait-on dire que ces métiers sont pris en étau entre leur direction et leurs collègues ?

Tout à fait. Cela est aussi dû au fait que malgré leur rôle clé, ils n’ont pas toujours le temps d’avance nécessaire sur le reste des salariés de l’entreprise comme l’on pourrait s’y attendre. Cela crée souvent des malentendus avec les autres salariés, leurs « clients internes », qui ont de très fortes attentes, notamment en termes d’information.

Des personnes des métiers supports sont souvent accusées de ne pas partager des informations stratégiques pour lesquelles elles étaient tenues au secret, soit pour les besoins du projet, soit du fait de contraintes légales (dans les processus d’information-consultation par exemple).

Il existe un grand décalage entre ce que ces personnes savent et ce que les autres imaginent qu’elles savent. Cela peut les isoler énormément car tout le monde attend d’elles qu’elles soient en mesure de rassurer, ce qu’elles sont souvent dans l’incapacité de faire. J’ai vu des personnes en pâtir et finir par éviter le plus possible les contacts avec leurs collègues afin de se protéger. Cela peut in fine créer un cercle vicieux où la méfiance réciproque s’installe, ce qui peut être vraiment dommageable pour le corps social de l’entreprise.

Comment les entreprises pourraient soutenir leurs équipes supports impliquées dans ces grands projets ?

Une chose qui ne cesse de se répéter dans toutes les transformations, c’est que, le plus souvent, ces équipes font face à tous ces problèmes pour la première fois. On ne change pas de système CRM ou de structure hiérarchique tous les jours. La nouveauté ajoute de la complexité, à la fois sur le projet en lui-même, mais aussi en termes d’accompagnement du changement. Tout ceci suppose de développer des compétences de savoir-être qui peuvent être nouvelles pour les fonctions supports : résister au stress, prendre les bonnes décisions rapidement et savoir refuser de prendre d’autres décisions trop rapidement, embarquer et gérer les émotions des autres.

Cela est aussi vrai pour une RH que pour une personne des services informatiques. Le problème est que ces compétences appelées « soft skills » doivent être développées avant le lancement du projet pour pouvoir être mobilisées par les personnes. Certaines entreprises choisissent donc d’avoir recours à des prestataires dont c’est le métier pour soutenir et faire monter en compétence les équipes internes, mais cette stratégie à ses limites.

Il faut bien se dire que les fonctions supports, quelle que soit leur nature, sont des métiers souvent mal reconnus. On n’entend parler d’eux qu’en cas de problème dans la vie des entreprises. Si la paie est produite à l’heure, si le CRM fonctionne normalement, personne ne les appelle pour les remercier et en conséquence, personne ne sait quelle énergie a dû être déployée pour que ça roule. En revanche, s’il y a un dysfonctionnement, tous les regards sont braqués dans leur direction. On fait souvent l’hypothèse que ce sont des métiers « faciles » alors qu’ils intègrent une grande complexité. Par ailleurs, ils sont très souvent sollicités pour des projets de transformation qu’ils sont les seuls à connaître, par exemple, la DSN (Déclaration Sociale Nominative) qui a impliqué tous les services paie de France. Ce qui les fait tenir, c’est souvent le soutien social à l’intérieur de leur équipe.

Au-delà des projets de transformation, il existe donc un sujet autour de la reconnaissance pour ces métiers ?

Absolument, puisque la reconnaissance ne vient pas de l’extérieur, elle doit venir de l’intérieur. C’est un énorme travail pour les managers des fonctions supports : reconnaître les personnes et les faire reconnaître par l’extérieur. D’ailleurs, c’est souvent pour cela que ces équipes acceptent les projets de changement qu’on leur soumet et se battent pour les déployer : pour apprendre des choses, contribuer à l’entreprise et être perçus comme utiles et compétents par les autres.