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Manager de proximité : comment gérer l’absence pour maladie d’un collaborateur ?

Publié le par dans Obligations de l’employeur.

Les arrêts font toujours l’objet de processus au niveau RH, mais bien plus rarement dans les équipes, où le manager de proximité et les autres collaborateurs doivent pourtant gérer l’absence d’un point de vue non seulement opérationnel mais également humain.

Le départ : que dire et à qui ?

Lorsqu’on apprend que l’un des collaborateurs de l’équipe se trouve en arrêt maladie pour quelques semaines, voire quelques mois, sans que cela n’ait été prévu à l’avance, les questions fusent : que lui est-il arrivé ? Qui va absorber son travail en son absence ? Pour peu qu’il existe des tensions au sein de l’équipe, le doute peut vite s’insinuer : cet arrêt est-il en lien avec un éventuel mal-être au travail ?

Plutôt que de laisser les questions sans réponse préoccuper tout le monde, le manager de proximité peut les poser comme étant un sujet collectif, en prévoyant un point à l’ordre du jour d’une réunion par exemple. Le manager peut inviter les collaborateurs à s’exprimer sur les points suivants :

  • sont-ils inquiets de l’arrêt maladie du collègue et si oui, pourquoi ?
  • certains collaborateurs ont-ils pris de ses nouvelles ?
  • s’ils étaient eux-mêmes en arrêt, souhaiterait-ils que l’on prenne de leurs nouvelles ?

Le recueil de ses éléments peut aider le manager à se positionner. Par exemple, si les membres de l’équipe ne ressentent pas d’inquiétude particulière, il est possible de s’atteler directement à la répartition des tâches. Il est aussi possible de proposer de faire un geste collectif pour témoigner sa sollicitude à la personne en arrêt (une carte, un bouquet envoyé à son domicile, etc.).

En revanche, si le climat relationnel de l’équipe est tendu, cela peut permettre au manager de recueillir des informations pour mettre en place la meilleure gestion du problème (existe-t-il un conflit entre un ou plusieurs membres de l’équipe dont il n’avait pas connaissance ? Des tensions à l’égard de son management qu’il n’avait pas soupçonnées ? D’autres sujets ?). Dans ce cas précis, le fait d’ouvrir collectivement le débat peut être très intimidant et exposant pour le manager, mais cela représente également une opportunité de recueillir des informations et de « réguler » l’existence de problématiques.

L’absence : comment gérer l’activité ?

La gestion de la charge de travail suppose de répartir les tâches du collaborateur en arrêt. Le manager peut s’appuyer sur un système de back up (remplaçants en cas d’absence) s’il a déjà été mis en place dans l’équipe, tout en prenant en compte la durée de l’arrêt. En effet, une même personne qui effectuerait toutes les tâches du collaborateur absent pendant 2 mois pourrait accumuler une fatigue importante d’une part et concevoir un sentiment d’injustice d’autre part. Ce pourra être le cas, par exemple, si le collaborateur qui prend le relais estime que ces efforts supplémentaires ne sont pas récompensés, sans que le manager ait pu clarifier ce point en amont. Dans le cas où aucun backup n’existerait, le manager de proximité absorbe souvent lui-même la charge de travail. Là encore, il est important de prendre en compte la durée de cette compensation.

Qu’un backup soit en place ou non, le manager peut solliciter le collectif et le bon vouloir des uns et des autres. Il portera une attention particulière aux points suivants :

  • conforter les personnes volontaires : le manager peut remercier le ou la volontaire en expliquant l’effet de son implication sur le collectif (« cela va permettre à tout le monde d’être plus serein ») ou sur la vision que l’on a de lui/elle (« je prends cela comme une marque d’engagement et d’implication de ta part et je l’apprécie beaucoup ») ;
  • clarifier l’existence ou non d’une récompense concrète et délais dans lesquels cette récompense pourra survenir : par exemple, le collaborateur volontaire peut-il attendre une prime, une récupération d’heures supplémentaires, une appréciation particulièrement positive lors de la prochaine évaluation annuelle ou simplement, le remerciement chaleureux de son manager et de ses collègues.

Si la taille de l’équipe, le flux d’activité ou la nature du travail en lui-même ne permettent pas une simple compensation, le manager peut tenter de négocier des ressources temporaires auprès de sa hiérarchie et du service RH. Dans ce cas, il devra préparer et soigner sa demande (dans l’idéal, écrite et orale) à partir de critères opérationnels et objectifs. Il peut solliciter son équipe pour réunir des arguments complémentaires.

Enfin, si aucune solution de compensation n’est envisageable, il ne reste pas d’autres choix que d’accumuler des retards dans les missions courantes de l’équipe. Le manager devra être attentif à renoncer en conscience et plutôt qu’une fois mis devant le fait accompli. Une fois encore, il peut poser ce renoncement comme un sujet collectif :

  • Quelles sont les tâches les plus importantes du point de vue des clients (internes ou externes) et de l’encadrement de plus haut niveau ? A quelles tâches serait-il exposant de renoncer ?
  • Quelles sont les tâches primordiales du point de vue de l’équipe et pourquoi ?
  • Existe-t-il des dilemmes entre les attentes de ces différents acteurs ? Si oui, à quoi exposerait le fait de renoncer à une tâche, ou de ne pas arriver à y renoncer ?

L’équipe aura ainsi l’occasion de se positionner par rapport à cette prise de décision afin d’éviter toutes tensions ou craintes inutiles. Ce questionnement collectif constitue également une base sur laquelle le manager pourra s’appuyer pour remonter à la hiérarchie les risques identifiés en l’absence du collaborateur en arrêt et en l’absence de ressources temporaires pour compenser.

En conclusion, plus le manager parviendra à faire de la gestion de l’absence un sujet collectif, plus il sera à même de canaliser les éventuels sentiments d’injustice associés au fait de fournir un effort supplémentaire, la plupart du temps non reconnu sur le plan matériel. Il sera également à même de prendre en compte et remonter à sa hiérarchie les potentiels risques opérationnels et relationnels associé à la gestion de l’absence du collègue, afin de la traverser en prenant des décisions conscientes plutôt que subies.

Pour savoir comment réagir face aux situations que vous pouvez rencontrer, les Editions Tissot vous conseillent leur documentation « Management : gérer son équipe au quotidien ».