Santé & sécurité

Mi-présentiel, mi-distanciel : maintenir et renforcer le collectif en travail hybride

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Pour de nombreux actifs, le passage au télétravail aura été soudain et non préparé. Toutefois, depuis le début de cette crise, les habitudes se sont créées et prises et les salariés se sont adaptés. Au point que les modes de travail hybrides (comprendre mi-distanciel, mi-présentiel) semblent désormais être le futur du métier de bureau. Si beaucoup de salariés concernés se réjouissent de cette liberté, le management s’inquiète. Comment le collectif pourra-t-il résister à cet éclatement géographique ?

Penser que le collectif ne résistera pas au mode de travail hybride, c’est également penser que le collectif ne se crée que dans la présence physique de ses membres dans un endroit spécifique (ici, l’entreprise). Or, pour décrire le ciment d’un collectif dans le cadre professionnel, les psychosociologues parlent avant tout d’un lien d’affection qui va unir l’entreprise, l’équipe et les individus. Deux aspects sont importants pour nourrir ce lien :

  1. L’identification : pour entretenir un sentiment d’appartenance et un engagement envers son équipe ou son entreprise, nous avons besoin de nous identifier à elle, de sentir que ce groupe-là constitue une partie de notre identité.
  2. L’interdépendance : le sentiment d’appartenance s’appuie aussi sur cette notion de réciprocité, sur l’idée que les membres du collectif sont interdépendants. Mais aussi sur l’idée que cette interdépendance, cette convergence des efforts sert un but collectif.

Lorsque l’on regarde ces aspects, qui constituent la base d’un collectif, on se rend assez vite compte qu’ils ne dépendent pas de la présence des individus dans un même espace physique. Ils peuvent se développer à distance.

Toutefois, il serait faux de dire que la distance ne complique pas le maintien de cette cohésion. La distance limite les opportunités d’interaction, de solidarité et de création de lien. La perception de l’interdépendance entre les membres du collectif est donc limitée.

Face à cette limitation physique des interactions, et dans le but de maintenir et de renforcer le collectif, voici quelques pistes de réflexion à destination des managers et professionnels RH.

Accepter que la convivialité ne se décrète pas

C’est un fait que beaucoup ont observé depuis mars 2020 : la visioconférence laisse peu de place pour l’informel et la spontanéité. Finie cette dynamique où les personnes se retrouvent sur le moment parce qu’elles en ont envie. La distance a imposé une logique de l’événement planifié, qui est passé de l’exception à la règle. Résultat : quand ils sont trop nombreux, les événements prévus en avance et « bien cadrés » finissent par lasser ou décevoir. L’idée est ici … de moins prévoir ! Un événement informel « officiel » par semaine semble être une bonne option.

Adopter une juste distance managériale

Le rôle managérial est de faciliter les relations entre les membres de l’équipe et de résoudre les problèmes pour permettre à l’équipe de bien faire son travail. Cela implique parfois de savoir prendre de la distance, d’être là si besoin mais de ne pas s’imposer (ne pas demander à son équipe tous les jours si un projet avance bien alors qu'on a convenu d'un point par semaine, plutôt rappeler que vous êtes là si besoin que proposer tous les jours votre aide, etc.). Cela permet de laisser à l’équipe une place pour exister par elle-même.

Créer les conditions propices à l’identification et l’interdépendance

Pour cela, quelques idées :

  • communiquer une vision commune de l’équipe : qui constitue l’équipe ? Qui fait quoi au sein de l’équipe ? Quel est le rôle, le périmètre d’action de l’équipe en tant que telle au sein de l’entreprise ? ;
  • mettre en avant des valeurs communes aux membres de l’équipe, ainsi que l’histoire commune vécue par le groupe. Le fait de partager un passé commun, des souvenirs, ancre l’équipe de travail dans l’identité sociale des individus ;
  • proposer des objectifs communs, qui privilégient la réussite collective et rendent la réussite individuelle non pertinente ;
  • définir des règles qui régissent le fonctionnement du collectif : quels sont nos rituels ? Nos habitudes collectives ? Avons-nous un langage ou des termes qui nous sont propres ? Un slogan ?

Bien entendu, il n’existe pas de solution miracle pour faire du travail hybride une expérience réussie. Chaque équipe est différente et présente des besoins spécifiques. Adopter une juste distance et valoriser le collectif permettront cependant de laisser toutes les chances à l’équipe de bénéficier de davantage d’autonomie tout en renforçant les liens au sein du groupe.

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Sources
Ellemers, N., Haslam, S. A., Platow, M. J., & van Knippenberg, D. (2003). Social identity at work: Developments, debates, directions.
Hogg, M. A. (2020). Social identity theory (pp. 112-138). Stanford University Press.
Johnson, D. W., & Johnson, R. T. (2009). An educational psychology success story: Social interdependence theory and cooperative learning. Educational researcher, 38(5), 365-379.
Van Knippenberg, D. (2000). Work motivation and performance: A social identity perspective. Applied psychology, 49(3), 357-371.