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Open space et flex office : accompagner les équipes en impliquant toute la chaîne managériale

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Open space, flex office, etc. : les études universitaires et les enquêtes d’opinion délivrent des résultats contradictoires sur les effets de ces nouveaux modes d’aménagement des espaces sur l’efficacité et le bien-être au travail. Ces changements impactent néanmoins le quotidien des salariés, que les entreprises peuvent accompagner en impliquant toute la chaîne managériale.

Communiquer sans langue de bois

Le changement des espaces de travail suscite couramment des levées de bouclier parmi les salariés, surtout lorsqu’il s’agit de changer complètement les habitudes (passage d’un bureau fermé individuel au flex office). Le mécontentement et les inquiétudes exprimées sont souvent d’autant plus vifs que la communication de l’entreprise :

  • met en avant de nombreux arguments positifs (ergonomie et nouveauté des espaces, impact écologique d’un nouveau bâtiment le cas échéant, facilitation de la coopération, etc.) ;
  • prend faiblement en compte les inévitables accrocs associés à ce changement (imprévus associés au mobilier, aux espaces ou aux systèmes informatiques, efforts de chacun pour faire évoluer les mœurs, etc.) ;
  • néglige de communiquer sur les motifs de ces changements (volonté de faire évoluer les pratiques de management et d’évaluation de la performance, nécessité d’observer une politique de réduction des coûts, etc.).

Pour faciliter l’appropriation de ces projets par les salariés, les comités de direction et les services de communication peuvent mener une réflexion sur l’effet d’une communication excessivement positive et/ou peu transparente et sur les alternatives raisonnables à y appliquer.

Soigner le passage au concret

Classiquement, les entreprises consultent les besoins des salariés en amont, en étudiant notamment le niveau de cohérence entre l’activité des équipes métiers et la nature de l’aménagement cible (fréquence des communications téléphoniques, déplacements, télétravail, etc. relativement au nombre de postes, à la présence de stockage individuels et/ou collectifs et de salles de réunion de différentes tailles, etc.).

Cette consultation est de première importance, mais elle ne permet malheureusement pas de régler toutes les questions pratiques qui se posent aux équipes ainsi qu’aux managers de proximité en première ligne pour les accompagner, comme par exemple :

  • qui contacter en cas de besoins particuliers pré ou post aménagement ?
  • dans le cas de l’open space, qui doit décider du plan d’implantation des postes de chaque salarié ?
  • dans le cas du flex office, est-il permis de s’installer toujours à la même place ? Que faire si une ou plusieurs personnes refusent ?

Les comités de direction, les services généraux et RH peuvent faciliter l’implantation concrète dans les nouveaux espaces en créant une FAQ à destination des managers sur les moyens à leur disposition, leur latitude décisionnelle au moment de la mise en place ainsi que les relais en cas de besoin (médecine du travail, préventeurs, etc.).

Permettre aux équipes de trouver un nouvel équilibre

De nombreuses entreprises encouragent les équipes à créer et à publier leur propre charte de bonnes pratiques à l’occasion du changement d’aménagement des espaces de travail. Souvent très formelles, ces chartes ne trouvent pas leur utilité dans les moments de tensions du quotidien où elles pourraient être salutaires. Au moment de leur création, les managers de proximité peuvent impliquer leurs collaborateurs à travers une animation ludique mais réfléchie.

Pour jeter les bases de la charte, si l’entente des membres de l’équipe le permet, on peut partir d’une question amusante ou contre-intuitive et animer un débat lors d’un temps collectif, par exemple : « Quel serait mon pire cauchemar en open space ? », « Quelle serait la meilleure manière de mal travailler en flex office ? ». Il est également possible de collecter les retours individuellement puis de les faire découvrir en collectif sous la forme d’un jeu. A partir de cette base, la seconde étape est celle de la formalisation. On veillera à ce que la charte comporte à minima des règles concernant :

  • la manière de signaler à autrui que l’on ne souhaite pas être sollicité ;
  • les modalités de réservation des espaces fermés et des salles de réunion le cas échéant ;
  • la manière de gérer le non-respect de l’une des règles de la charte par un membre de l’équipe.

Quel que soit le niveau d’implication des collaborateurs dans ce processus, la charte sera d’autant plus utile que l’on aura préalablement fait émerger les aspects émotionnels du changement, individuellement ou collectivement. Par ailleurs, la création de la charte est l’occasion de partager un moment fort, à même de favoriser la cohésion d’équipe, indispensable pour permettre au collectif de s’approprier sereinement le nouvel aménagement des espaces de travail et de se protéger du potentiel stress associé au changement.