Perte de sens au travail : la faute aux problèmes qui reviennent en boucle

Dans les organisations, tout processus décisionnel devrait favoriser l’application de telles techniques, à moins d’avoir une idée précise en tête des réponses que l’on veut obtenir ; sachant que ces réponses sont rarement issues d’une intention rationnelle. 

60% de toutes les réorganisations ne réussissent pas, 75% des temps de réunions n’aboutissent à aucune décision stratégique et au moins 1 décision sur 4 ne résout pas les problèmes. Ces chiffres devraient nous inciter à revisiter nos pratiques en matière d’intentionnalité et de pertinence. Mais pour que les bonnes questions soient posées, il doit y avoir évidemment un terrain propice au désir d’honnêteté et de franchise. C’est peut-être sur ce point précis que le bât blesse.

Christian Morel, dans son livre Les décisions absurdes, soulève d’innombrables exemples, dans le cadre du travail, d'enchaînements et de répétitions d’erreurs ainsi que de la persévérance à les maintenir malgré toute une logique qui forcerait un changement de direction. 

Même si les biais cognitifs sont devenus les joujoux favoris des prédicateurs de « solutions neuneuronales », nous n’avons pas vraiment la motivation de mieux faire…Enfin si, mais en évitant le plus possible les questions qui nous imposent la confrontation à une  réalité considérée souvent comme douloureuse. Pourtant, même si la réalité est difficile, elle est plus saine que tout ce que l’on fait pour l’éviter. 

Au nom de l’empressement et du manque de temps, il est pratique courante de biaiser un processus décisionnel, ou de le corrompre en faisant usage de toutes les formes de contournement. Ce qui confirme bien que l’évitement reste toujours la première raison des dysfonctionnements organisationnels. Mais au-delà de ce constat, cette manière de faire invalide les processus de réflexion et représente un exemple parfait de ce qui discrédite le management dans son intentionnalité et sa pertinence.  

Alors, si l’on veut donner du sens aux acteurs de terrain et à leur travail, ne faut-il pas repenser notre manière de se questionner ? Ainsi : 

1. Avons-nous la motivation de vraiment vouloir réussir ensemble ? 
2. Sommes-nous à l'écoute de ceux qui subissent les problèmes ? Sommes-nous à l’écoute des expériences passées et de ceux qui ont des idées, de ceux qui, par leur analyse constructive, souhaitent contribuer à cette réussite ? ;
3. Avons-nous mis en place un processus décisionnel connu, transparent qui donne place à des temps de réflexions partagées pour éviter la précipitation de solutions instantanées ? ; 
4. Savons-nous faire usage des techniques de concertation sur des sujets plus difficiles pour inciter la participation collective aux solutions ?

Les managers ont probablement déjà ces questions en tête. Utilisons donc maintenant la stratégie du psychologue : 

1. De quoi avez-vous peur en évitant la remise en question ? (Nommez les peurs et tentez de cerner combien elles prennent de place dans votre esprit) ;
2. Etes-vous conscient des impacts de ces peurs sur vos prises de position ? Si oui, que faites-vous de ces impacts ? ;
3. Jusqu’où avez-vous conscience d’être assujetti à vos peurs et quelles sont celles qui dictent votre style de management tout comme elles peuvent affecter votre crédibilité ? ;
4. Savez-vous que derrière une noble intention, se cachent souvent de multiples comportements toxiques qui stimulent l’omerta et la méfiance ?

Ces questions ne sont pas nécessairement exclusives à une personne, mais peuvent tout à fait s’appliquer à une organisation et à ses dirigeants. Et les réponses ont une incidence sur la marge d’erreurs et la répétition d’occurrences non désirées ou indésirables dans les organisations. 

Bien qu’elles puissent paraître trop incisives ou hors contexte, deux questions plus simples peuvent faire l’objet d’un exercice de réflexion collective : 

• A quel point aimons-nous reproduire les mêmes erreurs ? ;
• Et à quel point aimons-nous travailler et faire travailler pour rien ? 

Il ne faut pas s’étonner qu’en excluant ces questions pourtant clés, nous soyons tous acteurs de cette perte de sens, en anéantissant la valeur de notre contribution, de nos efforts et du travail en lui-même.

Une solution plus simple serait peut-être d’avoir plus de psychologues auprès des dirigeants, à condition qu’ils soient libres dans l’expression de leurs questionnements.