Santé & sécurité

Plan social : quelle posture pour soutenir les salariés ?

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Les encadrants, les services RH ainsi que les élus du personnel sont souvent identifiés par les salariés comme les personnes vers lesquelles se tourner pour partager leurs difficultés et leurs états d’âme lorsqu’un plan social a été annoncé. Quelle est la meilleure posture à tenir pour offrir son soutien à ceux qui en manifestent le souhait ?

Le piège : tenter de rassurer

Le désir d’aider se confronte aux nécessités des plans sociaux :

  • le possible retentissement émotionnel et affectif pour soi, au même titre que pour l’ensemble des salariés ;
  • le sentiment de responsabilité, en tant que partie prenante des négociations ou en tant que représentant de la hiérarchie ou du personnel ;
  • le devoir de secret pendant toute la durée des négociations ;
  • le malaise inspiré par le rapport d’asymétrie qui s’établit de façon quasi mécanique avec les collaborateurs dans ce contexte ;
  • l’impossibilité d’entreprendre les actions concrètes que des attentes immédiates peuvent suggérer.

Sous pression, l’acteur ressource s’emploie, en première attention, à rassurer le salarié qui le sollicite. Mais cette tentative s’avère généralement vaine, voire contre-productive, car elle enclenche une série d’arguments et de contre-arguments sans fin. La joute verbale, toute bienveillante qu’elle soit, conduit chacun des interlocuteurs à « amplifier » le message qu’il tente de passer (« je ne suis pas bien »/« je veux t’aider »). Cette escalade mène rapidement à l’impasse, si bien que celui qui cherche à rassurer se sent impuissant. Il manifeste involontairement son embarras, le symptôme le plus éloquent étant de monopoliser le temps de parole.

La volonté de rassurer est l’expression d’une noble sollicitude qu’elle ne permet malheureusement pas de satisfaire. La plupart du temps, le collaborateur en difficulté connaît déjà les arguments qu’on lui met en avant. Il ne parvient justement pas à se rassurer lui-même sur cette base. En allant à la rencontre du RRH, de son manager ou de l’élu, il manifeste la plupart du temps le désir d’être écouté et le souhait de voir ses sentiments reconnus.

Le remède : creuser

Il sera tout à fait stérile de tenter de rassurer ou de prodiguer des conseils tant que l’on n’aura pas pris le temps de récolter des informations quant à la situation du salarié. La peur n’est pas nécessairement l’émotion dominante. La menace de perdre son emploi n’est pas toujours le centre des préoccupations. Pour certains, il s’agira de tensions interpersonnelles qui apparaissent ou s’accentuent, d’inquiétudes pour le fonctionnement du service après le départ des collègues licenciés, ou d’autres préoccupations professionnelles et/ou personnelles qui se font plus difficiles à gérer avec la baisse de moral, ou toute autre réaction que l’on observe couramment dans ces circonstances.

Plutôt que d’argumenter, la meilleure technique consiste donc à creuser à l’aide du questionnement. Bien sûr, lorsque l’on connaît bien le collaborateur et que l’on a déjà une idée de son cadre de vie, de sa motivation, de sa place dans l’équipe ou encore de ses valeurs professionnelles, on peut avoir une idée, en amont, de ce qui est difficile. Mais ces présomptions ne doivent pas prendre le pas sur l’exploration de la situation.

Cette investigation systématique permet d’accumuler de l’information d’une part et de renvoyer son désir de comprendre d’autre part. Car le questionnement, progressivement plus fin et précis, contribue davantage au sentiment d’être entendu que la déclaration d’intention, qu’elle soit formelle ou manifestée par le biais d’un empressement à rassurer. Différents signaux peuvent témoigner de l’apaisement du salarié qui sollicite un soutien :

  • le rythme de l’échange se stabilise, s’il était très rapide au démarrage, ou se fait plus allant s’il était d’abord poussif ;
  • les contacts oculaires sont fréquents et ajustés ;
  • le discours se nuance, on sort du « tout blanc, tout noir » ;
  • la personne verbalise plus clairement son ressenti et éventuellement ce qu’elle pourrait faire pour gérer ce qui est difficile.

Notons enfin qu’il est normal de ne pas parvenir à identifier instantanément de pistes utiles. Dans l’idéal, on évitera même de prodiguer un quelconque conseil lors du premier échange. C’est l’opportunité de laisser au collaborateur le temps de faire son propre cheminement et d’éviter de renforcer une posture attentiste de sa part qui ne ferait qu’accentuer sa détresse.

Que faire avec ceux qui ne veulent pas d’aide ?

Bien sûr, tous les collaborateurs ne solliciteront pas d’aide particulière. Il va du libre arbitre de chacun de rechercher le soutien d’autrui ou bien de gérer la situation par ses propres moyens. Dans le second cas, insister ne fera qu’ajouter de la tension à la tension ambiante, « grillant » au passage la cartouche d’un échange dans le futur en cas de besoin. La meilleure chose à faire est sans doute de se contenter du régalien auprès de ceux qui ne veulent pas d’aide, mais aussi de ménager ses forces dans la durée, afin de les réserver aux bénéfices de ceux qui nous honorent de leur confiance.

Pour soutenir les salariés en situation de détresse psychologique, les Editions Tissot proposent les « Fascicules Bien vivre son travail : Préserver sa santé psychologique ». Nous vous proposons de télécharger un extrait sur la reconnaissance du stress.

Reconnaitre son stress (Extrait)


Références :
Paul Watzlawick, Janet H. Beavin et Donald D. Jackson, Une logique de la communication, Norton 1967, trad. Editions du Seuil, 1972.
Edgar Schein, L'art de poser humblement des questions. Ixelles Editions, 2015.