Santé & sécurité

Plans sociaux : l’érosion du capital relationnel

Publié le par dans Risques psychosociaux.

La réglementation des risques psychosociaux a permis la mise en place de garde-fous, notamment au service de la préservation des individus touchés par des plans sociaux (négociation à visée de sauvegarde du plus grand nombre possible d’emplois, mesures de volontariat, cellule de soutien et d’orientation professionnelle). L’existence de ces mesures souligne bien le défi que les employés confrontés à un PSE doivent relever. Toutefois, en plus du plan individuel, les PSE vont également impacter la structure relationnelle de l’entreprise.

Les coûts cachés des plans sociaux

Lorsque l’on pioche une poignée de billes dans un pot, les billes restantes reforment immédiatement un tas compact. À la différence du tas de billes, une entreprise privée de certains de ses membres ressemblera davantage à un puzzle dans lequel il manque des pièces. Et ces pièces manquantes perturberont la compréhension de l’image générale, de la même manière que les salariés licenciés créeront des vides dans le relai général de l’information et de la production (qui fait quoi, qui décide quoi).

Les réseaux de soutien informel et de partage des connaissances sont également morcelés. Il n’est plus possible de demander conseil à Fabien qui maîtrisait le logiciel X sur le bout des doigts, ni à Odile qui détenait l’historique du projet Y.

Mais la disparition des postes et le départ des personnes ne représentent qu’une face du problème. Sur le plan relationnel, le processus qui régit les plans sociaux crée des situations difficiles à soutenir. La manière dont la procédure de licenciement va être opérée est donc déterminante :

  • le volontariat poussera des personnes à prendre une décision en fonction de ce qu’elles anticipent du choix que feront les autres. Certains veulent partir et ne le peuvent pas, d’autres veulent rester (et on voudrait qu’ils restent), mais sont amenés à partir ;
  • par le jeu des réorganisations qui s’ensuivent, des désirs de promotions sont parfois déçus, alors que certaines prises de fonction peuvent provoquer des levées de boucliers parmi les équipes, réveillant parfois d’anciens passifs ;
  • toutes ces décisions sont relayées par des personnels d’encadrement ou des ressources humaines, souvent mal à l’aise dans le rôle que le plan social leur impose et qui pourront donc potentiellement faire preuve de maladresse.

Comme un organisme vivant, le groupe des salariés devra cicatriser et recréer une chaîne d’information et de production efficiente. Mais comme un organisme, le groupe gardera aussi le souvenir de cette épreuve.

La résilience du collectif

Très rapidement, il est possible d’identifier des individus « résilients » d’une part, qui comprennent et se saisissent des opportunités générées par la redistribution de certaines cartes, et des personnes « résistantes » d’autres part, qui manifestent de l’inconfort, de la défiance, voire une franche opposition.

La lecture antagoniste des mêmes faits (« C’est un renouveau » opposé à « C’est le début de la fin ») conduit à observer des comportements diamétralement opposés (« Depuis le plan social, il fait délibérément traîner chaque demande », « Elle fait du zèle pour tirer son épingle du jeu », etc.). Les quiproquos se multiplient et gênent le processus normal de cicatrisation. Pire, si les tensions qui s'ensuivent ne sont pas rapidement apaisées, elles pourraient devenir le terreau des conflits du lendemain.

Ce risque est d’autant plus important quand les plans de licenciement se succèdent en l’espace de quelques années. L’accumulation de ces pressions conduit un nombre toujours plus grand de salariés à anticiper un avenir de plus en plus sombre, dans lequel la qualité de leur travail ou de leur engagement n’a aucune influence sur le destin de l’entreprise (« Si on dépasse les objectifs, on nous vendra. Et si on ne les atteint pas, on nous vendra également »).

Ce sentiment de perte de contrôle sur l’avenir est typique de l’impuissance apprise, décrite par le chercheur en psychologie Martin Seligman. À quoi bon s’échiner si tout est perdu d’avance ? À quoi bon faire un effort pour rester en bons termes avec les collègues que l’on n’apprécie pas puisque l’on n’est pas sûr de devoir les côtoyer demain ? A la fin, il sera aussi difficile pour les plus démotivés de comprendre les plus motivés que l’inverse.

Comme nous le voyons, réduire les effectifs d’un groupe n’est pas un simple processus soustractif. On est plus proche de la réalité en le considérant comme une modification profonde apportée à un système subtil, dans lequel le rapport entre les éléments a autant d’importance que les éléments eux-mêmes.

Pour permettre au groupe de se recomposer naturellement et harmonieusement, il faut agir avec la légèreté et la sûreté du chirurgien et non, comme c’est encore malheureusement souvent le cas, se contenter de trancher dans le vif. Car en faisant cela, on fait peser sur les salariés une responsabilité qui excède ce que pourrait produire la meilleure volonté du monde.

Pour soutenir les salariés en situation de détresse psychologique, les Editions Tissot proposent les « Fascicules Bien vivre son travail : Préserver sa santé psychologique ».


Références
Nadisic, T. (2008). Pourquoi les managers ajoutent-ils de l'injustice à l'injustice : Les antécédents de l'effet Churchill. Revue française de gestion, 183, (3), 221-250
Scilien, J. & Rozin, P. (2015). Les plans sociaux successifs comme vecteur de démotivation sociale des salariés survivants : la perception des efforts mutuels peut-elle éviter l'émergence d'un coût caché « ancré » ? Management & Avenir, 1(1), 13-33.
Seligman, M (1975). Helplessness: On Depression, Development, and Death, San Francisco: W.H. Freeman.