Santé & sécurité

Quelles sont les clés de l’entreprise résiliente ?

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Pourquoi en situation de changement, certaines entreprises perdent de la valeur, alors que d’autres rebondissent, voire même sortent plus fortes de ce changement ? À l’heure où les perturbations liées à la crise sanitaire semblent s’éterniser, cette question intéresse de plus en plus de chercheurs et professionnels de terrain. Quels sont les secrets de ces organisations que l’on dit résilientes ? S’il n’existe pas de solution miracle, voyons ensemble quelques pistes de réflexion issues de travaux de spécialistes du domaine.

Combattre le déni pour anticiper les transformations

Selon Gary Hamel, professeur à la London Business School, la résilience d’une organisation ne consiste pas à répondre à une crise ponctuelle, mais à anticiper et à s’adapter en permanence aux tendances profondes. L’un des points fondamentaux de la capacité de résilience organisationnelle réside donc dans la capacité à réduire le temps d’acceptation du changement. En d’autres termes, réduire le temps de déni. En effet, plus une organisation persistera dans son mode de fonctionnement en ignorant les signes avant-coureurs de transformation, plus le changement (qui arrivera tôt ou tard) sera brutal et improvisé.

Selon le chercheur, trois clés permettent d’y parvenir :

  1. les cadres supérieurs et dirigeants devraient mettre en place un processus de veille permettant d’anticiper le changement dès ses prémices : visite de laboratoires, échanges avec les jeunes générations ou observation fine de son client final ;
  2. les managers devraient s’assurer que les opinions minoritaires peuvent s’exprimer librement dans l’équipe, y compris lorsqu’elles remettent totalement en question l’ordre établi. Cela passe notamment par la création d’un climat de confiance !
  3. plus généralement, l’ensemble des acteurs de l’entreprise devrait accepter l’inévitable déclin de leur stratégie, soit parce qu’elle deviendra banale, soit parce qu’elle sera supplantée par des pratiques plus innovantes.

À travers ces trois points, c’est toute une culture de l’innovation qui doit se mettre en place dans des entreprises parfois profondément ancrées dans leurs traditions.

Miser sur le leadership inclusif pour booster la créativité

Toute période de changement implique sa dose d’incertitude et de pertes de repères. Or, manquer de contrôle sur sa situation de travail bride les salariés dans l’expression de leur créativité. Face à cette perte de repères, développer une forme de leadership dite « inclusive » permet aux salariés de retrouver un sentiment de sécurité psychologique, nécessaire pour apprendre, pour contribuer et pour contester le statu quo, tout cela sans craindre d'être jugé, marginalisé ou sanctionné.

Plusieurs recherches ont montré que le renforcement de la sécurité psychologique favorise l’émergence de solutions innovantes, permettant de mieux s’adapter à une période d’incertitude.

En tant que manager, il est possible de développer son inclusivité :

  • en travaillant son humilité : le manager inclusif connaît les membres de son équipe, a confiance en eux et en leurs compétences, et est parfaitement conscient que son rôle principal est de planifier et d’organiser ;
  • en se questionnant, en faisant preuve de curiosité, en cherchant de nouvelles manières de travailler ;
  • en favorisant la multiplicité des idées et des opinions et en fédérant l’équipe autour d’un objectif général d’innovation.

En développant son inclusivité, le manager permet à l’équipe, comme à l’organisation, d’être plus résiliente face à l’incertitude.

Développer un fonctionnement de travail agile

Enfin, les clés de l’entreprise résiliente résident également dans le fonctionnement de travail. Les managers et cadres dirigeants doivent ainsi mettre un point d’honneur à mettre en place des pratiques qui facilitent l’innovation. Selon Mathias Baitan, professeur à la Haute École de Gestion de Genève, cela passe par plusieurs points d’attention :

  • communiquer le plus tôt possible et de façon transparente avec ses équipes, écouter leurs peurs et leurs visions en se décentrant de son propre point de vue ;
  • identifier les caractéristiques de la situation qui sont impossible à maîtriser et accepter de ne pas être totalement en contrôle ;
  • planifier les mois à venir dans les grandes lignes, mais laisser suffisamment de possibilités de rester adaptable en cas de changement brutal ;
  • soutenir les salariés dans leurs stratégies individuelles pour faire face au problème, y compris si elles ne correspondent pas à celles des autres ;
  • adapter la cadence et les objectifs en respectant les besoins des salariés.

En résumé ? Faciliter la résilience organisationnelle demande une véritable transformation de la culture d’entreprise, qui doit d’abord être initiée par les sphères managériales et dirigeantes. Faire confiance à ses équipes, libérer la créativité et faciliter l’agilité sont autant de bonnes pratiques qui permettent aux entreprises de mieux vivre le changement tout en limitant les risques psychosociaux.


Références :
Hamel, G., & Välikangas, L. (2003). The Quest of Resilience. Harvard Business Review.
Bandura, A. (2010). Self‐efficacy. The Corsini encyclopedia of psychology, 1-3.
Clark, T. R. (2020). The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation. Berrett-Koehler Publishers.
Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250-260.
Baitan, M. (2015). Les bons réflexes pour s’adapter au changement. Harvard Business Review.