Qui dit burn-out ne dit pas forcément surcharge de travail !

Ce que l’on appelle généralement le burn-out est avant tout le résultat d’un processus d’adaptation à long terme face à une source de stress. Autrement dit, les personnes qui « font un burn-out » essaient durant plusieurs mois, voire plusieurs années, de s’adapter comme elles le peuvent à une situation stressante, consommant souvent leurs ressources physiques et psychiques, jusqu’au moment où l’adaptation n’est plus possible.

Cette définition du burn-out est intéressante, car elle offre une vision du burn-out qui va contre certaines idées reçues. En premier lieu, elle éloigne l’idée de burn-out d’une conception extraordinaire, spectaculaire, réservée aux élites. Toute personne rencontrant, dans sa vie quotidienne et de manière répétée une source de stress, est susceptible de développer un burn-out (qu’elle le développe ou pas dépend en partie de caractéristiques individuelles, mais là n’est pas le sujet).

Or, on le sait bien, la charge de travail n’est pas la seule source de stress que les salariés peuvent rencontrer.

Une revue de littérature récente met en avant les différentes causes possibles du syndrome de burn-out, en se basant notamment sur le modèle de Cristina Maslach (pionnière dans l’étude du syndrome). Cette revue met en avant 6 causes possibles au burn-out. La charge de travail en fait bien évidemment partie. L’auteure avance même que la surcharge est la source de burn-out la plus mise en avant, mais aussi l’une des principales responsables de l’épuisement que ressentent les victimes.

Cependant, 5 autres sources de burn-out sont également mentionnées :

• le manque de contrôle sur les aspects critiques et les ressources nécessaires pour effectuer son travail ;
• l’inadéquation entre les efforts fournis par le salarié et les récompenses perçues (qu’elles soient sociales ou financières) ;
• une mauvaise synergie sociale (incluant les relations personnelles et interactions de travail) entre collègues, avec les supérieurs ou les clients ;
• une absence de justice ou d’équité sur le lieu de travail ;
• un décalage trop important entre les aspirations, la motivation et les idéaux de l’individu et les valeurs organisationnelles.

Selon Cristina Maslach et ses collègues, toute inadéquation ou déséquilibre entre la personne et un ou plusieurs de ces six domaines du travail peut intensifier la probabilité de développer un syndrome de type burn-out. En d’autres termes, il existe de nombreuses explications possibles au burn-out, qui incluent, mais pas seulement, la surcharge de travail.

Mettre en avant les cas de burn-out liés à une surcharge de travail n’est donc pas faux, bien entendu. Il s’agit même d’une démarche importante pour que les personnes qui rencontrent cette situation puissent en reconnaître les signes. Cependant, mettre en avant uniquement (ou presque) les cas de burn-out liés à une surcharge semble dangereux en ce sens où cela participe à créer une conception du burn-out comme un syndrome réservé aux acharnés de travail, compliquant en même temps le diagnostic chez les personnes qui rencontrent d’autres facteurs de stress professionnel.

Cela peut amener certaines personnes, pourtant au bord du gouffre, à penser qu’elles ne peuvent pas faire un burn-out parce qu’elles travaillent 7h par jour et pas 15. Il est pourtant possible de s’épuiser professionnellement et mentalement sur un poste ou un projet sans pour autant faire d’heures supplémentaires, ou sans devoir faire face à des enjeux et des responsabilités au-delà de la « normale ».

Cela peut amener certaines organisations à penser que, si elles réduisent les horaires de travail des salariés, la prévention du burn-out est alors assurée.

Le climat de l’entreprise, un trop grand écart entre les aspirations et le travail au quotidien, une pression malsaine, voire du harcèlement … sont autant de circonstances qui peuvent épuiser les ressources d’un individu. Il est important de commencer à mettre en lumière l’ensemble des causes possibles au burn-out pour une meilleure reconnaissance de ce syndrome et un diagnostic plus précoce des personnes qui en sont victimes. Cela passe à la fois par une diversification des témoignages, mais aussi par une sensibilisation des managers et des salariés sur ce sujet.

Pour initier ou renforcer la démarche de prévention des risques psychosociaux dans votre entreprise, nous vous recommandons la documentation « RPS et QVT : le pas à pas d’une démarche à succès ».

Références
Tareq Lubbadeh - Job Burnout: A General Literature Review (2020)
Christina Maslach & Michael P. Leiter – Reversing burn-out : how to rekindle your passion for your work