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Remobiliser après un PSE : édifier un nouveau contrat moral basé sur les savoir-faire

Publié le par dans Risques psychosociaux.

Suite à un plan social, il n’est pas rare d’observer une forte démotivation. Lorsque cet état d’esprit s’ancre dans le temps, toute déclaration de bonne intention de la part de l’employeur risque d’être accueillie avec méfiance par des salariés qui estiment avoir été « trahis ». A défaut de pouvoir garantir la sécurité de l’emploi, les entreprises ont tout intérêt à miser sur le développement des savoir-faire et l’employabilité à long terme. Interview avec Olivier Tirmarche, docteur en sociologie.

Quel est le lien entre employabilité et motivation ?

Nous vivons dans un monde libéral : nous évoluons sur des marchés de biens et services, sur des marchés du travail… et même sur des marchés d’appariement amoureux. Concernant le travail, la règle du jeu, ce n’est plus de faire toute sa carrière dans une seule entreprise. Dans cet univers, ce qui a de l’importance pour les individus ce sont leurs « actifs transférables », ce qu’ils peuvent mettre en œuvre ailleurs. Soutenir l’employabilité des salariés a des avantages économiques, car c’est un moyen de générer de la motivation de deux manières :

  • plus un employeur apporte d’actifs transférables, plus « il fait école » ; plus il fait école, plus il génère de fierté ;
  • ces actifs incluent des compétences, c’est-à-dire des capacités à résoudre des problèmes, or la résolution de problème est un vecteur de plaisir.

Le sens que l’on trouve dans son travail et la possibilité de trouver du plaisir dans son accomplissement font naître la motivation.

Pourrait-on parler d’un déclin de la loyauté comme valeur attachant employés et employeur ?

Oui. Cela vaut dans les deux sens. Au XIXe siècle, lorsque les entreprises sont entrées dans « l’âge de l’usine », elles avaient besoin de stabiliser la main d’œuvre et certaines sont allées jusqu’à construire des cités autour des sites de productions. Durant le XXe, le contrat social qui faisait figure d’idéal était fondé sur la prévisibilité. À partir des années 1980, les employeurs ont progressivement cessé d’offrir la prévisibilité. On accuse souvent les jeunes générations d’être volatiles. C’est parce qu’elles ont grandi dans un univers libéral, elles en ont compris les règles et ont développé des stratégies individuelles pour trouver leur compte.

Alors c’est le règne du chacun pour soi ?

Oui et non. Faisons l’analogie avec le marché des appariements amoureux. Désormais, nous pouvons nous séparer assez facilement. Nous ne restons pas en couple sous la contrainte, mais par plaisir, par fierté, parce que l’autre nous fait grandir. Quand cela fonctionne, c’est très beau, c’est ce qu’on appelle l’Amour. Vous voyez que le lien est fort. Dans un univers libéral, ce n’est pas en faisant prisonnier son partenaire qu’on protège le couple, mais en faisant l’inverse. C’est un peu la même chose sur les marchés du travail. D’ailleurs, il y a là un paradoxe : on reste avec son employeur tant qu’il nous fait grandir, tant qu’il nous apporte des actifs transférables… autrement dit tant qu’il fournit de quoi se séparer. Bien sûr il faudrait nuancer le propos car cette réalité ne concerne pas tout le monde au même degré, ne serait-ce que parce qu’il y a des gagnants et des perdants.

Le fait d’expliciter la nature de ce contrat pourrait donc être un savoir-faire clé pour les employeurs ?

Le plus difficile n’est pas d’expliciter, mais de mettre en œuvre : d’identifier les actifs transférables et de réunir les conditions de leur acquisition par les salariés.

Pour identifier les bons actifs, on peut commencer par distinguer trois types de capitaux :

  • le capital social : c’est le réseau des relations qu’entretiennent les individus. Comment pourrait-on aider les employés à rencontrer des personnes pertinentes, à commencer par l’intérieur de l’entreprise elle-même ?
  • le capital économique : ce n’est pas uniquement le salaire. Prenons l’exemple des start-up qui proposent des stocks options pour compenser les faibles salaires. C’est une forme de deal : « reste avec nous jusqu’à ce que nous connaissions la réussite » ;
  • le capital culturel : ce sont les connaissances, les compétences. Les savoir-faire formels, qui s’appuient sur des diplômes, ne sont pas nécessairement ceux qui ont le plus de prix. Ce qui a le plus de valeur, c’est ce que l’on peut transférer dans un autre environnement.

Le savoir être, les compétences émotionnelles et relationnelles font-ils partie des actifs transférables ?

Absolument. Mais pour l’individu qui les détient, il y a une difficulté : les rendre visibles sur le marché. Quand vous avez un diplôme d’ingénieur, autrement dit quand vous maîtrisez des techniques mathématiques qui peuvent être utiles dans de nombreux domaines, cela apparaît clairement. Ce n’est pas encore le cas pour les soft skills.


Olivier Tirmarche est docteur en sociologie. Il est directeur associé du cabinet de conseil en organisation et en management Bartle, et enseigne à Science Po Paris. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages dont Le nouvel horizon de la productivité : en finir avec le surtravail publié en novembre 2020 chez Odile Jacob.