Réussir la promotion interne d’un collaborateur à un poste d’encadrement

Etape 1 - Vérifier que le candidat pressenti possède des notions de management

Le rôle du manager consiste à guider l’activité de sorte que « les choses marchent comme elles le devraient et que les gens fassent ce que l’on souhaiterait qu’ils fassent ». Ces compétences s’étendent de la gestion, la planification, et l’optimisation des ressources à la motivation des personnes (individus et/ou groupes), en passant par la capacité à prendre des décisions conscientes même sous la pression, à passer outre l’envie de plaire aux autres/d’être bien vu pour faire ce qui doit être fait.

En fonction de leur tempérament et de leurs valeurs, certains auront un sens inné du management alors que d’autres auront des prédispositions intéressantes. Dans le second cas, il vaut mieux former le candidat pressenti que d’attendre qu’il apprenne par la seule expérience.

Etape 2 - Définir et expliciter les critères du choix

Les motifs ayant conduit à promouvoir une personne plutôt qu’une autre doivent être explicités auprès des intéressés, surtout si plusieurs personnes de la même équipe ont candidaté au poste.

Aussi a-t-on tout intérêt à définir ces critères en amont et à les prioriser, par exemple :

• compétences techniques ;
• productivité ;
• qualités relationnelles et communicationnelles (« soft skills ») ;
• attitude générale dans le travail.

Etape 3 - Introniser officiellement le nouveau manager

Trop souvent, les membres de l’équipe apprennent la promotion de leur collègue au gré du hasard ou de rumeurs, et l’annonce collective est bâclée. Or, l’absence de jalons rend poreuses les différentes séquences de la vie de l’équipe, ce qui peut occasionner des tensions relationnelles par la suite. C’est pourquoi le nouveau manager doit être intronisé formellement, c’est-à-dire :

• lors d’une réunion collective ;
• par l’intermédiaire d’un représentant de la hiérarchie ;
• avec un espace de parole aussi bien pour le promu que pour les collaborateurs ;
• éventuellement suivi d’un temps convivial.

Cette introduction officielle, qui peut être très simple mais qui reste forte sur le plan symbolique, facilitera l’acceptation du changement, tel un rite qui cimente le groupe qui le partage.

Etape 4 - Organiser la passation des informations opérationnelles

La passation des informations nécessaires à l’activité est essentielle mais, dans bien des cas, ce transfert est réalisé à la dernière minute et à l’aide de documents écrits, non doublés d’explications orales.

Il peut être bon d’étaler la transition de l’ancien au nouveau manager sur quelques semaines afin d’éviter toute perte d’informations ou de connaissances utiles. Ce sera aussi l’occasion pour l’ancien et pour le nouveau manager d’échanger au sujet de l’équipe : les points faibles et forts de chacun, l’état des relations entre les uns et les autres, etc.

Etape 5 - S’appuyer sur le mentorat

Le mentorat désigne une relation interpersonnelle dans laquelle un mentor, ici un manager averti, offre son expérience au mentoré ayant des compétences à acquérir ou à consolider. Le mentor n’est pas un formateur, il s’agit plutôt d’un soutien pour :

• faire le point sur une situation complexe/chargée sur le plan émotionnel, prendre du recul ;
• trier les problématiques pertinentes des inévitables irritants ;
• trouver des solutions aux difficultés.

Le mentor et le mentoré doivent tous deux être volontaires. Ils définissent eux-mêmes la fréquence de leurs échanges. Ils ne font pas partie de la même ligne hiérarchique.

Le mentorat peut permettre d’offrir un rôle particulier à des managers s’approchant de la retraite ou dont la motivation « s’use » tout en sécurisant la prise de poste des nouveaux managers.

En conclusion

L’idée générale est de sécuriser la transition :

• du changement de statut de la personne promue, passant de collègue à manager ;
• entre l’ancien et le nouveau manager ;

A la manière de tuiles que l’on enchâsse pour garantir la bonne étanchéité d’un toit, c’est en s’appuyant sur l’existant que l’on aidera au mieux la personne promue et que l’on pérennisera l’activité dans une logique d’amélioration continue.

Dupuy, F. (2011). Lost in management. La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle. Editions du Seuil.
Mintzberg, H. (1971). Managerial Work: Analysis from Observation. Management Science, 18(2).
Pfeiffer, J.W. & Jones, J.E. (1982). Le répertoire de l’animateur de groupe : 316 expériences structurées en relations humaines. Editions Actualisation.