Satisfaction client : les pièges d’une nouvelle obsession managériale

Tout miser sur l’infrastructure des systèmes d’information et les process

Les outils informatiques médiatisent de plus en plus les opérations nécessaires à la mise à disposition du produit ou du service auprès du client final.

Lorsqu’ils sont opérationnels et que les effectifs des équipes sont suffisants pour absorber les flux entrants, cela ne pose, à priori, pas de problème particulier. Dans le cas contraire, les problèmes techniques peuvent rapidement retarder les prises de décisions, entraîner des erreurs ou des pertes d’informations et impacter à la fois les rapports avec les clients et les relations internes, en induisant de la tension. Si elles se généralisent, ces tensions peuvent fragiliser la cohésion des équipes sur le long terme.

Il est intéressant de se poser la question des compétences émotionnelles et relationnelles à développer chez les collaborateurs pour investir dans l’accompagnement le plus approprié et leur permettre de gérer le plus sereinement possible les tensions en interne ou en externe (groupe de co-développement managérial, formation, retour d’expérience, etc.).

Tout miser sur des indicateurs spécifiques

La mise en place d’indicateurs divers permet d’associer des mesures d’amélioration continue aux objectifs de l’entreprise. Ceux-ci sont généralement déterminés selon les spécificités des métiers représentés, plus que selon leur rôle respectif le long de la chaîne de valeur propre à l’entreprise (équipe de vente, équipe « de production », etc.).

Si ces indicateurs s’avèrent antagonistes (focalisation sur la quantité vs sur la qualité par exemple), des équipes en contact quotidien seront amenées à poursuivre des objectifs contradictoires (maximiser le nombre de vente en diminuant les marges vs fidéliser les clients en produisant un service de qualité). Cette contradiction peut générer des situations de qualité empêchée, c’est-à-dire où les personnes ont le désagréable sentiment de ne pas parvenir au niveau de performance qu’elles estiment satisfaisant.

La mise en perspective des objectifs de chaque équipe peut être extrêmement intéressante pour décliner des indicateurs cohérents et pour accroître in fine le sentiment de performance collective des collaborateurs et leur bonne coopération.

Tout miser sur la considération du client final

Le recueil de feed-back client est essentiel : il s’agit non seulement d’un complément d’information aux indicateurs de performance choisis mais également d’un moyen pour envoyer un signe de considération aux clients.

La plupart du temps, les modalités de recueil combinent aspects quantitatifs et qualitatifs afin de récolter une matière première qui soit vraiment utile. Malheureusement, les feed-back positifs ne sont que trop rarement partagés et les retours négatifs bien plus mis en avant, ce qui ne favorise pas le sentiment d’utilité et de reconnaissance des collaborateurs. Par ailleurs, ces feed-back sont rarement mis en perspective avec ceux des équipes directement en contact avec le client (centre de relation client, service indemnisation, etc.). Ces retours d’expérience sont pourtant une mine d’informations utiles pour trouver des ajustements pragmatiques aux démarches d’amélioration continue, mais aussi pour adresser un message de reconnaissance aux équipes en mobilisant leur compétence.

En matière de santé au travail, le principal piège de la satisfaction client serait de mener des actions visant à en obtenir l’effet à l’extérieur de l’entreprise, sans y associer les conditions nécessaires en interne. Si l’attribution de ressources techniques et humaines suffisantes est indispensable, c’est le déploiement d’actions visant strictement à développer une « culture client » qui permettra à chacun de s’approprier ces attendus et de les intégrer à ses pratiques au quotidien.